第6章 从“帝国主义”到“苹果主义”——论乔布斯的“精英创新”(5)
“iPod－iPhone－iPad”使经历了恐怖袭击、战争、次贷危机和金融海啸的美国人乃至地球上的所有人找到了一个类似于灵魂栖息地的庇护所。在一个瞬间就可能一无所有的年代里，苹果抓住了人们心灵中最脆弱、最缺乏安全感的骨节，将人们拜物的弱点与宗教的需求杂交起来，变成一种新的信仰，以意识形态、生活方式的外观，延续到了世界的每个角落。
苹果的影响所至，超越了政党、国家和宗教。它代表另一种秩序。它就像是用消费金钱表达的虔诚。当人们为了购买即将上市的新款苹果产品而带着帐篷食物，提前一个星期就在专卖店前排队的时候，苹果已经不只是一个象征，而变成了一个神话。
金融危机的那年，大选的时候，美国人曾冀望奥巴马成为救世主，现在他们知道真正的救世主是苹果和乔布斯。与神话同时而来的是，苹果不再是一家公司，而是一种主义——“苹果主义”。
要描绘“苹果主义”的力量并不困难，电视画面中的排队待购已经变成了一种常态，苹果已经变成了一种精神的慰藉，它就像是可口可乐在二战时带给美国大兵的那种幻觉：“我们只要把可口可乐运到前线就行了，敌人肯定不战自败。”
现在，苹果取代了可口可乐，取代了摩根士丹利和高盛，取代了花旗银行和通用汽车，成为美国文化进行世界扩张的象征和美国生活方式的符号，用一种直观的意识形态向人们确证美国的优越和资本主义的荣耀。
“苹果主义”直接为投资者创造的巨额利润已经体现在财务报表中，然而其影响所至，无论你喜欢抑或憎恨，它都已经成为美国和财富的象征。
斯坦戴奇曾说：“可口可乐瓶中装着20世纪发生的一切：消费资本主义的崛起和美国作为一个超级强权的出现。”而在今天，“苹果”则拥有21世纪发生的一切，尽管它刚刚过去了十年。
作为商业组织的苹果已经证明了它是一家伟大的公司，它与那些优秀公司的区别在于：苹果是一个符号，而那些优秀者只是一个组织；苹果出售的不仅仅是产品，还是一种意识形态；苹果改变了人们的生活方式，并且使这种方式最终演变为一种信念、一种信仰。据说在美国，劫匪在打劫的时候，已经开始喊出“把钱和苹果拿出来”的口号。
伟大的商业机构从来都是依托想象力进行创建，依托意识形态进行说服的结果，他们渗透进人们的生活，试图进行颠覆性的改造。那些野心勃勃、充满活力的人以及他们所提供的产品，一面满足了全球化的需求，一面又推进了全球化。当全球化演变为一种意识形态之后，贩售意识形态的伟大公司与它完成了内在的媾和。“苹果主义”的出现，再次证明了这种媾和的存在——纯粹商业的理解则是，苹果花了十年时间，完成了从产品创新到商业模式创新，从销售产品演变为销售主义。
弗朗西斯·福山2000年为美国《外交政策》杂志撰写的《新时代：难以命名》一文解释了这种新的媾和：“当今的全球化与一百年前是迥然不同的。它是由技术，特别是廉价的通信技术所推动的。这种技术使国界除了无法阻挡金融资本的流动之外，也无力阻挡思想、文化和图像的渗透。虽然金融全球化可能仅仅影响到为数有限的国家里的少数精英，但是思想和信息的全球化却触及了世界上最偏远地方的村庄和靠狩猎采集为生的部落。”
福山的论断，在十多年后的今天看来，像是特别为乔布斯与苹果提供的背书。
与可口可乐一样，苹果是“资本主义的精髓”。不同的是，可口可乐仅借助资本的力量就踏上了全球化的潮头，而苹果在金融海啸之后，其所借助的力量，不仅是基于移动互联而描绘的“美丽新世界”愿景，不仅是硅谷海盗们强力攫取的技术创新，不仅是华尔街倾力打造新神祗的努力，还有整个世界为之付出的渴望和癫狂。
我们每购买一款苹果，我们就为全球化有所贡献——不仅仅是金钱和就业机会，还有被“苹果主义”俘获的快感。
德鲁克把“组织要有前途，系统要有效率，员工要有成就”三句话作为一家企业优劣的判断标准，而从可口可乐到苹果的嬗变则证实了一家企业是否伟大的标准——产品要有主义。
信息化带动的全球化新革命使苹果成为财富的神话、生活的宗教和思想的习惯。从加勒比海到撒哈拉沙漠，从格陵兰岛到南极冰天，人们忘记了“每个毛孔中滴着血和肮脏的东西”，记住的只是从大脑中渗透出来的“苹果主义”。
无论我们是否喜欢，它都改变了世界，取代了金融体系所代表的“帝国主义”，并使乔布斯完成了自我救赎：“活着就是为了改变世界，难道还有其他原因吗？”
阅读延伸：
有迹象成为和苹果并驾齐驱的全球性品牌
——幸运儿HTC
几个月前，在智能手机领域堪称“不可一世”的手机厂商苹果对HTC（宏达电子）提起一项诉讼，指控HTC侵犯了20项与iPhone有关的专利。
陷入和苹果的专利纠纷似乎不算十足的坏消息，对于一家刚刚从代工转型打造品牌四年时间的厂商而言，这至少意味着它已经有迹象成为和苹果并驾齐驱的全球性品牌，正如华为之于思科。
工程师出身的HTCCEO周永明是这一转型工程的领导者。在过去两年里，“Quietly Brilliant（低调卓越）”是HTC在致力实现的品牌目标，这完全区别于苹果张扬的品牌个性。在某次记者会上，周永明用他一贯的缓慢语速回答了这个问题：“我们不需要大声（对外界说），但我对HTC的创新很有信心，我们没有时间可以浪费在抄袭别人上。”
技术出身的代工厂
过去十年里，从代工转型品牌几乎成为台湾制造业的魔咒，曾经的电子巨头纷纷陷入进退两难的境地。HTC不同，自1997年成立以来，只在最初几年，由于产品过于超前、缺乏市场陷入困境，后来一直没有称得上劫难的事件光顾这家公司。它甚至幸运地成为微软、Google这些科技巨头最亲密的合作伙伴。
统计数据显示，HTC已经成为继诺基亚、黑莓、苹果之后的第四大智能手机厂商。过去的一年里，在智能手机争夺最激烈的北美市场，HTC的市场占有率上升明显。
周永明认为，其中关键在于HTC的技术积累。
2003年HTC还有相当高的代工利润，但智能手机成为产业趋势的迹象已经十分明显。周永明注意到了一个关键问题：“作为一家拥有技术积累的代工厂商，HTC在创新方面做出的努力仅仅通过合作伙伴，很难发挥最大的价值，而这反过来会阻碍公司的创新能量放大。”周永明和董事长王雪红提出，“与其很小地存在，不如放手一搏”。王雪红同样看到了智能手机的巨大前景，但台湾当地由来已久的代工文化对于品牌转型阻力之大超出想象，彼时明基刚刚搭上6亿欧元，泥足深陷难以脱身。
这个议题在内部不断讨论。“讨论的时间有三年之久，很多时候争论激烈。”行销长王景弘回忆，“董事会考虑了最坏的后果，是仅仅扭伤了脚还是会死掉，最后觉得不会死掉，失败能够重新来过。”
三年时间里，董事会对业务结构进行了有意的调整，确定了HTC的战略转移。需要特别提及的是，品牌化之前，一次偶然的机会，使HTC的代工方向开始转移，由之前的服务品牌厂商转向电信运营商定制。
2003年年初，HTC帮助康柏研发全球第一款基于微软操作系统的智能手机，但项目完成时，康柏公司内部发生变动，周永明只能硬着头皮到欧洲找电信运营商寻求合作，这款产品最终打动了英国电信，与英国电信的合作，成为HTC和诸多电信运营商紧密合作的开端。直接与电信运营商合作不仅绕开了手机厂商这个中间环节，有效降低了成本，更重要的是，HTC作为代工厂商，与电信运营商分享的是产业链不同环节的价值，不存在同业互竞，从而为其打造自有品牌铺平道路。