1.3 会分配利益才能站住脚

人力资源管理者的工作事项庞杂，领导绝不可能因为你做好了一两件事就马上信任你。一件事只能看出一个人某几个方面的特质或能力。经过一段时间，通过这个人对一连串事件的处理，才能真正看清楚并认识这个人。

既然我入职的身份是人力资源总监，能处理这种应急事件只能说明我有危急事件的处理能力和一定的沟通能力，还远不能体现出我在这个岗位的价值。所以，必须尽快在人力资源管理方面寻求突破。

大约在我入职两个月时，总经理说公司已经两年多没有调工资了，个别部门单独申请调工资的他都批了，但是现在公司的薪酬格局暴露出很多问题。一是内部薪酬与外部薪酬相比较低，没有竞争力，无法吸引人才，内部人才的流失率加大，员工抱怨较多；二是内部各部门之间的薪酬不平衡，在相似的岗位上做着相似的工作，各子公司之间、各部门之间的工资差别却很大，不利于内部的安定团结。

基于此现状，总经理表示想给公司的全体员工涨一次工资，新的工资方案必须要在两周内完成，同时要解决前面说的两大问题。这一次总经理没有试探，直接安排我做。

薪酬的事，按理说我应该当仁不让。可公司之前没有人力资源部，薪酬相关的所有资料全部散落在各子公司的财务部。收集资料倒还好，关键是资料收集完之后，我发现各子公司之间的岗位设置、职等职级、薪酬逻辑、工资水平全都不相同，甚至同一子公司内部相同职级、相同岗位的薪酬也存在很大差异。

可能有人觉得不过是个薪酬方案，有什么难的？讨论一下出个方案直接执行就行了。没那么简单！薪酬调整是“权责利”当中“利”的分配，很多“团队散伙”都是因为分配不合理导致的。

到时候一定会有人问，这是谁出的方案？谁定的标准？最后很可能所有的矛头都指向人力资源部。

我曾见过多家公司的薪酬方案调整，老板年初就在公司大会上向全体职工宣布要调薪，结果HR能把这个事拖到年底，过程中求全责备，怎么看、怎么算都有问题。而且拖到最后制定的最终方案是每个人的工资普涨300元，遭员工各种吐槽——就这样还用从年初拖到年底？

其实所谓过程中方案的反复论证，只是让老板觉得不能再拖了。一方面老板自己说出去的话不实现打老板自己的脸，另一方面人力资源管理者反复提醒老板方案这里不平衡、那里不平衡，这块欠考虑，那块有问题。诚信对于老板来说是很重要的，不能失信于人，所以最后宁可大锅饭，也要调。

这也看出来许多人力资源管理者和老板之间思维的差距，老板关心的是“为什么做”“一定要做”“快一点做”“关键是做”；而有的HR想的是“怎么做”“做了可能对我有什么坏处”“怎样做了之后自己能免责”“可不可以不做”。

按理说人力资源各模块之间是相互关联的，在其他几个模块都没做好的情况下很难单独把一个模块做好。但这次情况形式紧急，短期内让所有模块齐头并进也不现实。于是，我决定把这个薪酬政策作为人力资源专业工作开展的起点，走完这步之后，再逐渐关联其他模块。

1.明确公司人员分类的概念

人员分类是岗位管理的基础，而岗位管理是人力资源管理的基础。在确定薪酬政策之前，确定公司的人员分类不仅是基于薪酬的需要，更是为未来的绩效管理、能力管理、招聘管理、培训管理、福利管理、荣誉管理等一系列人力资源管理工作服务。

根据迈克尔·波特（Michael Porter）的价值链理论，按照工作属性的不同，将全公司所有的岗位划分为13种序列、25种角色。根据不同序列和角色的岗位价值、岗位要求、工作复杂程度、专业程度、人才市场的可替代性等因素的不同，划分成32个职等，按每个职等薪酬增长10%依次递增，确定对应的宽带工资标准。

2.统一干部职等职级的标准

原来几家子公司的干部职级混乱，职级名称不统一，类似岗位有的叫经理，有的叫部长；同一职级内的等级划分不统一，有的分3等，有的分5等；同一职等职级内的薪酬不统一，最高的比最低的薪酬高出50%。如果干部的职等职级不统一，将无法制定薪酬标准。

所以我在这一步把干部划分为主管、高级主管、经理、高级经理、副总经理、高级副总6个职级，每个职级内部又分成3个职等，按每个职等薪酬增长10%～20%依次递增，划分出对应的薪酬标准。

3.确定整体取齐补差的定位

薪酬方案的定位很重要，不可能一个方案解决所有问题，也不可能一个方案照顾到所有人的利益。确定方案制定的目的，就是要解决“为什么”的问题。明确了定位，也是为方案制定前后与全体职工的沟通做准备，便于职工理解方案。

经过与公司的决策层沟通和公司战略匹配，最终把第一年的薪酬方案定位在“取齐补差”，同时也明确了未来3年薪酬调整的定位。

4.制定各类人才测评的依据

薪酬标准确认了，下一步的关键是怎么把现有的人员“安放”到相应的薪酬标准中。也就是说，按照新的薪酬体系标准，通过构建胜任力模型、通过人才测评等手段进行人员分配。

5.方案的论证和实施

关于方案的论证，曾经有许多人找我帮忙看过他们制定的某个方案、制度、流程等，然后问我是否“正确”。我还没见过什么东西是“绝对正确”的，在一个组织中更是如此。不要讲“对错”，也少讲些“利弊”，多讲一些“合不合适”“和不和谐”“能不能接受”。

制定方案本身是为了得到想要的结果。这件事的关键，在于决策层或核心管理层能不能接受方案可能带来的问题，能不能接受最坏的情况。如果能，论证通过，不要再拖，开始实施。