第三节 人力资源管理部门的运作

人力资源管理部门(Department of Human Resource)在整个人力资源管理活动中占有非常重要的地位，不仅是人力资源管理职能和活动实现的载体，而且直接决定了人力资源管理作用的发挥，在某种程度上甚至影响到人力资源管理在整个用人单位中的地位。

虽然人力资源管理的实践活动可以追溯到很久远的年代，但专门的人力资源管理部门却出现相对较晚。早期的人力资源管理活动大多是和现场的生产管理交织在一起，并由一线管理人员承担的。后来随着资本主义的发展和一系列法律法规的颁布，用人单位劳资关系的协调及相应事务的处理越来越多，特别是泰勒的科学管理思想出现后，进行职位分析并按照相应的标准挑选和培训工人的工作也越来越多，因此就出现了人事专职人员，如雇用专员专门负责工人的招聘和筛选；工资专员以工作任务和时间——动作研究为基础，设定工资基数；社会秘书或福利秘书制定福利方案；养老金专员处理养老和保险计划，等等。随着实践的发展，对人事专职人员的要求越来越高，用人单位需要具有专门知识和技能的人事专家来从事招聘、录用、培训和工作设计等方面的工作。人事专职人员和人事专家的增加，使组织不得不设立专门部门来进行管理，并赋予这个部门相应的职能。但人力资源管理部门在早期更多的是以其他名称出现，例如，1818年国际收割机公司成立的工业关系部；同年，福特汽车公司成立的社会部；库本海默公司成立的工业关系部及其分支部门。应当说，专业的人力资源管理部门的出现，是人力资源管理发展过程中重要的里程碑，它使人力资源管理工作更加趋于专业化，职能的发挥也得到了加强。

一、人力资源管理部门承担的活动和任务

人力资源管理的所有职能，如人力资源规划、职位分析与胜任素质模型、员工招聘与甄选、绩效管理、薪酬与福利管理、员工培训与开发、职业生涯规划和管理、员工关系管理，全部属于人力资源管理部门应当承担的活动，而且还是主要的活动内容。除此之外，人力资源管理部门还从事“员工服务”“健康与安全”“人事记录”等其他一些活动。很多学者对人力资源管理部门应承担的活动和任务进行了总结，综合学者的观点，可将人力资源管理部门所从事的活动划分为三大类：一类是战略性和变革性的活动；一类是业务性的职能活动；还有一类是行政性的事务活动。

战略性和变革性的活动涉及整个用人单位，包括战略的制定和调整、组织变革的推动等内容。严格来讲，这些活动都是用人单位高层的职责，但人力资源管理部门必须参与到这些活动中来，要从人力资源管理的角度为这些活动的实施提供有力的支持。业务性职能活动的内容主要就是前面所讲的人力资源管理的职能。而行政性事务活动的内容则相对比较简单，如员工工作纪律的监督、员工档案的管理、各种手续的办理、人力资源信息的保存、员工服务、福利的发放等活动都属于这一类。

根据帕特里克·赖特(Patrick Wright)和加里·麦克马汉(Gary McMahan)的研究，人力资源管理部门所从事的各类活动，其投入的时间和具有的附加值并不是正相关的。在其所进行的活动中，大约有60%的时间耗费在行政性的事务活动上，但产生的附加值却很低，只占到整个附加值的10%左右；业务性的职能活动，耗费的时间和产生的附加值大致是相等的，都是30%左右；而战略性和变革性的活动，投入时间很少，大约只有10%，但对公司的附加值却很大，有60%左右(见图1-8)。

由上述结论可看出，人力资源管理部门所从事的活动还有很大的改进余地和提升空间，如果想提高自身在组织中的价值，做出更大贡献，就必须调整自己的工作层次，把大量的时间和精力投入到战略性和变革性的活动中，而尽量减少做一些行政性事务活动。

近年来，随着计算机、网络技术的发展和专业人事代理服务公司的出现，人力资源管理部门可省去大量的行政性事务活动，或剥离出部分业务性职能活动，这使他们改变自己的工作层次成为可能。通过专门的人力资源管理软件和网络技术，许多以前需要耗费大量时间来处理的工作现在可以更加快速便捷地完成，如员工薪酬的计算、人力资源信息的统计、应聘简历的收集、绩效考核的实施等。借助专业的人事代理服务公司，人力资源管理部门可将很多事务性的工作“外包”，如人事档案的保管、保险费用的缴纳、员工的服务等；还有一些常规性的职能活动也可委托出去，如员工的招聘、培训的实施等。通过这些手段，人力资源管理部门可节省大量时间及精力来进行附加值较高的活动，从而使自己的工作层次发生根本性的变化，从三角形转变为菱形(见图1-9)。

二、人力资源管理部门的组织结构

人力资源管理部门的组织结构是指人力资源部门在整个用人单位组织架构中的位置以及自身的组织形态，一定程度上反映了人力资源部门的地位，体现了人力资源管理的工作方式。

人力资源管理部门的传统组织结构往往按照直线职能制来设置，即按照人力资源管理的职能设置相应的部门和岗位。

对于小型用人单位来说，由于工作量不大，因此往往没有设置独立的人力资源管理部门，而是将这部分职能并在其他部门中，多数都放在行政管理部门，如总经理办公室、综合管理部等部门，但一般会有专门的人力资源管理人员(见图1-10)。

说明：这里所举例子只是一个示意图，并非实际情况，下同。

对于大中型和特大型的用人单位来说，人力资源管理部门往往是单独设立的，这又分为两种情况，一种是人力资源管理部门的部门层次只有一个(见图1-11)，大中型用人单位多是这种情况；另一种是人力资源管理部门的部门层次有多层(见图1-12)，特大型用人单位多是这种情况。

这种组织结构的设置，可以使人力资源管理工作的分工比较明确，有利于经验的积累，但同时它也存在一系列的问题。首先，这种设计容易使各个职能的衔接脱钩，导致整个人力资源管理工作不成系统，不利于发挥人力资源管理的整体效应。其次，它混淆了人力资源管理各个层次的工作，不利于人力资源管理地位的转变。最后，这种设计没有真正以客户为导向，不利于发挥人力资源管理对用人单位经营的支持作用。

近年来，随着流程再造思想的推广和普及，以及计算机和网络技术的发展，人力资源部门的架构也发生了根本性的变化，产生了一种以客户为导向、以流程为主线的新的组织结构形式(见图1-13)。

在这种新型的组织结构中，人力资源管理部门以一种服务提供者的身份出现，内部的工作和人员划分为三个部分：第一个部分是服务中心，主要是完成一些日常的事务性工作，如手续的办理、政策的解答、申诉的接受等，因此对服务中心人员的素质要求相对较低。第二个部分是业务中心，主要完成人力资源管理的各种职能活动，如招聘、薪酬、培训等，对业务中心的人员要求相对就要高一些。第三个部分是专家中心，相当于人力资源管理部门的研发中心，主要出台相关的制度政策，向其他部门提供有关的咨询等，对专家中心的人员素质要求最高，必须要精通人力资源管理的专业知识，应当是该领域专家。通过这种转变，人力资源管理部门的工作层次清晰，业务中心和专家中心的人员摆脱了日常事务性工作的纠缠，可集中精力来进行高附加值的工作，这有助于更好地发挥人力资源管理的作用，提升人力资源管理的地位。

三、人力资源管理部门的责任

尽管人力资源管理部门的全部工作是从事人力资源管理活动，但这并不等于说人力资源管理的责任都要全部由它来承担，在用人单位中，应当说所有的部门都要承担人力资源管理的责任。举一个例子，如果将人力资源管理比作人体的血液，那么各个部门就是人体不同的器官，不论哪个器官，血液都要流经它。

用人单位中所有部门都要承担人力资源管理的责任，原因在于：第一，用人单位制定的各种人力资源管理制度和政策、做出的各种人力资源管理决策，若需具有针对性，一方面需要人力资源部门去调查研究，另一方面也需要各部门及时准确地反映情况，只有这样才能保证制度、政策和决策具有可行性。第二，用人单位制定的制度和政策要真正落实到实处，单依靠人力资源部门是不够的，还需要各个部门的支持和配合，只有他们积极地在本部门推行，相关的制度和政策才能有效落实并发挥效用。第三，人力资源管理工作贯穿于对员工的日常管理中，而员工分散在各个部门中，故各个部门就要承担起这种责任，在平常的工作中对员工进行培训和激励。

虽然人力资源管理活动是组织所有部门的责任，但这些部门的工作重点却不同(见表1-2)。概括起来，人力资源管理部门和其他的非人力资源管理部门在人力资源管理方面的不同责任主要体现在三个对应关系上：第一，制度制定和制度执行的关系，人力资源管理部门负责制定相关的制度和政策，非人力资源管理部门来贯彻执行。第二，监控审核与执行申报的关系，人力资源管理部门要对其他部门执行人力资源管理制度和政策情况进行指导监控，同时对其他部门申报的有关信息进行审核。非人力资源管理部门则要如实执行相关的制度政策，及时进行咨询，同时按时上报各种信息。第三，需求提出和服务提供的关系，非人力资源管理部门根据自己的情况提供有关需求，人力资源管理部门要及时提供对应的服务，满足他们的要求。

四、人力资源管理部门的运行机制

(一) 建立以人为本的发展机制

21世纪是知识经济占主导地位的世纪，知识的价值将得到更充分的体现，用人单位对知识和智力资本的需求比以往任何一个时代都更强烈，导致知识创新者等人才的短缺现象加剧，人才成为最宝贵的资源。用人单位之间围绕吸引和留住人才而展开的人才争夺战愈演愈烈，那些能够吸纳、留住、开发、激励一流人才的用人单位成为市场竞争的真正赢家。因此，用人单位若想千方百计地留住人才，善用人才，在管理上要以人为本，为用人单位员工创造更好的工作环境，营造更和谐的工作氛围，增加员工的用人单位忠诚度，引领员工实现高效的自我管理和自我提升，帮助员工在特定的工作岗位不断激发自己的工作潜能，不断激励他们发挥自己的聪明才智为用人单位发展做贡献。

(二) 建立良好的价值评价与价值分配机制

21世纪是信息化和全球经济一体化时代，使得人才流动的范围拓宽，人才是揣着能力的选票来选用人单位，人才职业选择权加大，人才流动性不断上升，稳定性不断下降。面对这一状况，用人单位只有建立合理的价值评价与价值分配体系，才能避免人才流动过频，集体跳槽给用人单位管理带来的危机。价值评价问题是人力资源管理的核心问题，是指通过价值评价体系及评价机制的确定，使人才的贡献得到承认，使真正优秀的、用人单位所需的人才脱颖而出，使用人单位形成凭能力和业绩吃饭，而不是凭关系技巧吃饭的人力资源管理机制。通过价值分配体系的建立，提供多元的价值分配形式，包括职权、机会、工资、奖金、福利、股权的分配等，满足员工的需求，并有效地激励员工，让员工产生深厚的归属感，提升忠诚度。

(三) 建立协调和谐的管理机制

用人单位存在的本质是获取利润，但作为一个相对完善的组织结构，员工人际情感是维系用人单位稳定的重要因素，如果长期缺乏管理层和基层员工的交流互动，会导致信任危机的出现，甚至会让员工产生厌烦和生疏的感觉。建立协调的管理机制，实现用人单位与员工之间的双重信任，是提升用人单位竞争力的一个基础性工作。一方面，用人单位要给员工提供较高的信任感，给员工应得的工资待遇和福利保障，让员工信任用人单位，尊重用人单位，愿意为用人单位效劳。同样，员工也要给用人单位信任感，爱岗敬业，做好自己的分内工作，高效及时地完成用人单位任务，让用人单位放心把工作交给员工，实现用人单位与员工的共赢。另一方面，用人单位与员工的关系并不仅仅是管理与被管理的关系，也应该是协调、和谐的关系，用人单位要用委婉、宽容、明理的手段培训员工，使员工欣然接受自己的工作安排。