第二节 如何结合三图一表进行人才规划
人才规划是人力资源战略的核心，但是企业的人才规划是一项系统性工程，需要整体布局、系统策划，做到有效链接企业战略，反映环境变化，支持业务开展。接下来我们将用人才规划的三大关键策略、核心实施步骤及五项重点工作分析如何以系统的方式构建动态短期的人才规划。
动态短期的人才规划三大关键策略
紧密链接企业战略和外部人才市场，绘制人才地图，动态更新用人标准人的规划和策略终究是为企业的战略和组织能力最大化服务的。以往传统的人才管理和规划是静态的模式，以流程为导向，按照规划周期按部就班运行。随着经济环境、人才环境的快速变化，一成不变的静态规划模式已经不能满足业务快速发展的诉求，需要建立动态的、紧密链接企业战略和外部人才市场的规划模式。
企业在进行人才规划时，不应当把企业的战略目标当作唯一的变化因素来考虑，还需要考虑外部市场人才竞争状况，了解外部获取人才的难度，以及为应对以上问题需要如何设置人才梯队等。
以业务部门为主导，短期预测人才需求
面对当前中国的转型时期，为了适应企业快速变化的业务需求和外部市场环境，年度人才规划的预测显然跟不上发展的要求，半年甚至更短期的方式成为倡导的合适周期。即使是短期预测，要强化其有效性，也必须基于对业务发展趋势和重点的准确理解和把握，要使规划的有效性提升，企业的人才规划不能仅仅是HR的精确计算，还要让业务部门紧密参与进来，让人才规划成为帮助其实现短期目标的重要工具。
由于对海量业务、人才信息的跟踪和分析难度较大，有时需要借助于软件模拟系统。在中国，只有极少数的大型企业进行了人才信息的跟踪与分析，比如平安集团的“HR-X”将传统人事服务线上化、智能化、数据化，由专业的HR专家结合最先进的数据画像技术，洞察整个组织180万名员工、30多家子公司、4000多家机构的人才数据，指导人力资源工作。
基于战略地图对风险的全面评估来选择供给策略，最小化“不匹配成本”
没有一种人才策略是完美的，不可避免地在进行人才规划时都存在一定的风险。因此，企业在进行人才需求预测时必须对企业人才规划中可能存在的风险进行识别和评估，以找出最佳的解决方案。类似于供应链的“牛鞭效应”，人才供应链中也可能存在此类现象。比如前期的预测失败和错误估计可能在后期被放大效应，提高风险，增加“不匹配”成本。企业在进行人才预测时需要进行风险管理和评估，对人员冗余或人员空缺所造成的后期“牛鞭效应”作相应的预计。
在家电零售行业，不同于国美压缩开店数量，苏宁电器始终将扩张门店数量作为战略的重中之重，在未来其新门店的拓展数量也将始终保持在较高水平。针对如此高的拓展速度，人才短缺将会成为苏宁快速区域扩张的最大阻碍。在这样的时点上，人才短缺所造成的风险会比人才一定程度的冗余更有破坏力，因此，苏宁选择了“业务未动，人才先行”的应对策略，开始为区域扩张储备大量的本地人才。针对所要进驻的城市，研究竞争对手的情况和当地人才供给情况，并在业务进驻之前就派驻人员建设招聘渠道，快速储备未来开店需要的人才。在每季度的业务规划会上，人力资源部都会回顾人才规划和储备的状况，以帮助高管规划拓展节奏和策略。正是基于这样“有益的储备”，新开分店的人才配给在开店之前就已经陆续到位，保障了业务的顺利拓展。
动态短期的人才规划核心实施步骤
（1）围绕组织发展愿景，定期（建议半年）复盘发展战略，有效分析组织关键成功因素，推导组织关键能力。
（2）根据组织核心关键能力，动态分析和跟踪企业所需要的不同层级、不同种类的关键岗位与核心人才资源，预测各类人才资源的数量、结构与质量。
（3）季度或半年度实施关键人才盘点，掌握组织现有人力资源状况。
（4）动态分析内外部人才供给变化情况。
（5）及时分析人才资源缺口，灵活制定和调整平衡所需要的人才策略。
上述关键步骤可以归纳为人才规划实施框架模型，如图4-3所示。
图4-3 人才管理组织机制动态监控指标体系
企业HR开展人才规划的五项重点工作
深入理解企业经营战略
第一，企业HR要界定公司战略，与公司高层沟通，了解公司未来发展的相关事项，包括如何达成及衡量指标。
（1）公司在未来2～5年内主要的目标是什么？
（2）为了达到这些目标，公司的业务单元面临的障碍有哪些？
（3）怎样知道公司的业务单元是否成功？怎样衡量？
（4）促成或者打断公司业务单元的核心因素有哪些？
（5）将成功因素置于风险的重要因素有哪些？
（6）在成长上面，当前和未来的影响是什么？
第二，企业HR需要了解业务单元的状态与公司高层对当前组织状态的看法，准确评估当前业务及组织的状态。
（1）与竞争者相比，公司业务单元的优势（或者劣势）是什么？
（2）公司的这一业务单元是如何帮助公司获得更大的竞争优势的？
（3）公司的主要弱项有哪些？
（4）公司目前面临的最大挑战是什么？
（5）组织员工最近或者预计近期最重要的变化是什么？
第三，重点关注组织战略方面的人才风险。
企业面临的共通风险包括人才市场竞争激烈、关键技能稀缺、关键能力脱节、业务发展亟须补充关键能力、退休潮的来临等。
在突出组织人才风险时，除了可以强调人才资源的动态性，要求企业进行动态短期的人才规划，还可以使用人才数据动态分析来揭示组织特有的公司战略与绩效方面的人才风险。
第四，企业HR要让短期动态的人才规划构建获得业务领导的支持。企业的领导都承受着达到短期经营目标的巨大压力，因此，企业HR需要重点阐述动态短期的人才规划如何缓解这些压力，能够给企业领导带来哪些实惠。这些实惠包括：更好地进行人才决策，发现短期人事决策的长期意义；更好地提前选才，获得更高质量的员工；留住组织的核心员工；尽早识别组织不需要的员工或技能，并通过培训、调岗等措施提前应对，避免未来因过剩而减员。
识别落地战略所需的组织能力
HR可以向高管阐释战略执行优先需要的能力，并评估基于战略优先的重要性所需的每一种能力，提供所有列出的能力的相关重要性，绘制能力检视表，识别落地战略的核心关键能力，如表4-4所示。
表4-4 能力检视表
分数说明：2=需要赢：能力需要超越竞争者；1=需要发挥：需要行业相关的能力。
在识别组织能力的过程中，企业HR要重点分析什么样的能力可以推动长期竞争优势和收入增长？什么样的能力是业务必需的，但能够低成本获得？什么样的能力是组织独一无二的，并且能为客户提供产品和核心服务？什么样的能力不再与组织的战略方向相一致？
全面诊断和评估落地战略可能的人才风险
首先，需要诊断内部人才差距与冗余，识别与现有战略存在明显人才错位的业务领域。其中，哪些领域人才非常关键，但是存在严重的缺口；哪些领域人员为非核心关键人才，但供给过剩，存在严重冗余。
其次，利用人才流失分析矩阵表评估关键人才流失的风险，如表4-5所示。
表4-5 人才流失分析矩阵表
对企业来说，战略型人才和核心人才的重要程度高，而那些非核心人才或者部分必备人才的重要程度较低。企业HR可以借助表4-6对人才重要性程度进行分类评估。
表4-6 人才分类矩阵表
在人才流失可能性评估方面，企业HR需要重点关注四个指标的情况：外部市场薪酬支付情况、未来组织内外部的职业机会、个人能力展现的情况、直接上级的评估反馈。
最后，要重视外部人才供给风险的评估。企业HR可以通过理解和评估如下要点来判断外部人才供给存在的风险。
（1）关键技能领域中的劳动力规模和市场需求。
（2）企业的战略紧迫度及预期的增长速度。
（3）企业内外部的人才流失率。
（4）人才竞争对手的数量。
（5）薪酬竞争力。
（6）高校学生数量。
（7）过往招聘工作的投入与成果。
制定解决风险及差距的人才策略
企业HR在正确理解公司战略，准确把握落地战略所需的组织能力及存在的人才风险的基础上，需要进一步确定资源投入的优先级别，并针对优先解决的问题制定详细的人力资源策略，同时，对相关策略可能存在的潜在障碍进行识别和管理。
建立组织保障和指标监控体系，追踪计划实施情况
为确保人才供应链长期持续健康运作，企业必须建立组织保障，确保相关人员共同维系，不能让人力资源部单枪匹马地完成，直线经理、业务管理人员及高层管理人员也应该视为己任。人才管理的组织分工如表4-7所示。
表4-7 人才管理的组织分工示例
在明确组织分工保障的基础上，需要建立人才发展指标检测机制，建立动态的监控指标体系；在日常应用及实施中，通过动态跟踪及过程监控的方法，寻求影响人才发展的真正原因并提出改进方案，提高人才管理的质量和效率，建立与战略业务目标的循环。动态监控指标体系如表4-8所示。
表4-8 动态监控指标体系表
