2.重点管理关键客户

被誉为“现代营销学之父”的菲利普·科特勒曾提出一个大客户理论，他指出，随着顾客集中程度的增加，少数客户为企业的销售额做出了大部分贡献。这些大客户往往会集中购买大批产品，拥有决策权的客户大多在高层。因此，企业也应该更加重视这些大客户的管理，派出的营销人员素质也要过硬。

20世纪初，意大利经济学家维尔弗雷多·帕累托也曾提出过著名的80/20法则。在企业的客户关系管理中，这一法则是指一个企业80%的营业额来自20%的大客户，其余20%的营业额则来自80%的一般客户。这更加凸显出了大客户对企业经营的重要性。虽然对有些企业来说，大部分收入并不一定只来自20%的大客户，但肯定也只是一部分大客户贡献的。

2.1 优质资源向优质客户倾斜

既然企业的关键客户在企业的经营发展中有着如此重要的地位，企业的营销活动、资源配置等也应该有轻有重，将优质资源向优质客户倾斜，服务好重点客户，维持好与他们的关系。

企业需要收入来维持经营，有些客户虽然有需求，但是并不能为企业带来丰厚的收入，也不能对企业的发展有所帮助。企业不是万能的，并非所有的市场都能做到完美，要想维持长远发展，关键还是要依靠那些优质的大客户。

在客户关系管理上，华为就强调要用优质的资源去服务优质的客户。任正非2016年在中亚地区部员工座谈会上就说道：“每个区域都很重要，但对客户要有所选择。并非有需求就是客户，有需求但是不付钱，怎么能叫客户呢？付款买需要的东西，还能赚到钱，这才叫客户；付多钱买东西的叫优质客户。我们对客户的认识要做适当改变。世界那么大，我们不能什么市场都做，如果为了服务几个低价值客户，把优质客户的价格都拉下来了，那就不值得了。”从华为这些年的经营来看，大部分的销售收入也确实来自一部分重要的客户，而且这些客户的需求在不断变化，管理好这部分客户关系，华为的业务也会不断增长。

早在2013年的时候，华为运营商网络业务的营收就高达1 665.12亿元。虽然在当时，相对于华为三大业务中的消费者业务和企业业务的增长来说，运营商网络业务体量大、增速慢，但是运营商网络业务仍占三大业务收入的近70%。

当时，刚完成岗位轮换，成为新的运营商网络业务BG总裁的邹志磊就表示，运营商网络业务未来增速不会放缓，因为当时全球运营商都在进行网络外包服务，华为也与全球几乎所有的运营商都建立了市场合作，而且全球50%的运营商贡献了华为全球近77%的销售收入。基于此，华为运营商网络业务在未来会越来越多。

华为的业务遍布全世界，即便如此，其大部分销售收入也是由一部分客户提供的，而这些就是华为的关键客户。判定客户是不是关键客户，关键看贡献，与项目的规模、企业在各地办事处的级别无关。

任正非曾对华为人说：“项目一定要有赢利，优质资源向优质客户倾斜，客户能给我们提供多少空间，我们就在客户那儿投入多少资源，然后来提高客户满意度。”在他看来，能够赚钱的就是大项目，以贡献论功劳不仅体现在华为的人才评价体系中，也被用在对关键客户的定义中。

2.2 坚持大客户示范效应

将优质资源向优质客户倾斜，有助于更大程度地满足客户需求，提高大客户的满意度。很多大客户在行业内，甚至在社会上都有很大的影响力，如果能够得到他们的极大认可，就会吸引更多其他客户前来合作。

华为为了满足大客户需求，就表示要聚焦在少量有价值的客户和少量有竞争力的产品上。这一做法，不仅提高了华为的服务质量，也帮助其在业内逐渐树立起了良好的品牌形象。

以华为企业业务为例，华为坚持聚焦少量有价值的客户、有竞争力的产品，以点带面实现突破。在中国市场，华为经过努力，在国内互联网行业实现了突破，拿下了几家顶级企业，如阿里巴巴、腾讯等。华为为阿里巴巴“双十一”购物狂欢节提供系统支撑；腾讯发起的春节抢红包活动，也由华为提供技术支撑。

华为服务能力得到了以上大企业的认可，也带动华为企业业务的发展，之后又拿下了唯品会、迅雷、多玩网等多家上市公司的项目。不仅在互联网领域，随着大客户示范效应的扩大，在其他行业华为也获得了更多客户，如美的、格力、广汽集团、比亚迪、东风日产、恒大、万科、保利、碧桂园、南方电网、华润等。

华为以点带面的突破策略，效果明显。任正非就多次对华为人说，业务要聚焦，需要先取得一个点的突破。在这个点上取得成功，就会产生榜样和示范作用，然后沿着点慢慢撕开一条条口子，企业的业务自然也就做大了，而且在这一行业上的成功经验也可以被复制到另一个行业，为企业带来数倍的利润。

聚焦在少量有价值的客户和有竞争力的产品上，还要有预见性，了解哪些客户和产品才是值得聚焦的，站在制高点上才能始终维持与重要客户的关系。

如今，大数据是热门，也被认为是今后发展的大趋势，因此任正非说，在未来几年，对华为至关重要的是要抢占大数据的制高点。对此，任正非对制高点做出了解释，他说： “那么什么是大数据的制高点呢？那个制高点在什么地方呢？就在10%的企业，10%的地区。从世界范围看大数据流量，在日本是3%的地区，汇聚了70%的数据流量；中国国土大，分散一点，那么10%左右的地区，也会汇聚未来中国90%左右的流量。”

任正非还表示，要想抓住大数据这个机会，就要在战略上聚焦，集中力量，并在战略上有所舍弃，不求占领全世界，而是先占领一部分。在他看来，占住这个制高点，别人将来想攻下来就难了。

大客户往往掌握着更多的资源，拿下了大客户，企业也就等于拿下了大批的业务，从少数大客户入手，产生示范效应，企业也就不愁没有业务了。

2.3 帮助重点潜力客户获得成功

获得大客户的认可，形成示范效应，首先要争取为大客户服务的机会。企业应该在潜在客户中，找到重点潜力客户，并且想办法助其获得成功。这样做，一是可以与重点潜力客户建立合作关系，二是可以凭借优质的服务提高自身在行业内的品牌形象，从而获得更多客户的青睐。

有些重点潜力客户可能现在还不具备很强的竞争实力，但是只要客户有能力、有野心，而企业也认为其能够帮助客户实现野心，通过双方的合作，可能会使客户的业务提升从而产生意想不到的效果。

1998年，华为公司与泰国AIS合作时，AIS只是泰国一个小移动运营商，与当时泰国几大运营商相比，在竞争力上要弱很多。合作开始后，华为快速响应AIS的需求，并提供了优质的产品和解决方案，帮助AIS迅速成为泰国最大的运营商和股市市值最大的公司。

1999年，泰国AIS和DTAC两家公司同时推出预付费业务，AIS希望华为能再次为他们提供优秀的产品、解决方案及服务。华为对设备进行8次建设和扩容，帮助AIS把DTAC远远甩在了后面。此后，华为又在60天内完成了设备的安装和测试，帮助了AIS快速抢占了市场，将对手远远落在后面，极大增强了AIS的竞争力。面对AIS的发展过程中的新需求，华为专门开发了高达80项的业务特性，提高了AIS的盈利能力和竞争力，华为也因此打开了在泰国的业务局面。

华为能够做到这一点是因为看到了客户的潜力，也由此产生了好的效应。客户的成功也离不开华为人与客户的积极沟通，以及提供的具有竞争力的方案，华为也因此为自己创造了光明的前途。

企业刚进入新的市场时，由于文化背景不同、对企业的熟悉程度不够等原因，很多客户不愿意冒险，这时，突破一两个重点潜力客户，就能产生很大的影响力。

荷兰是一个经济高度发达的国家，虽然国土面积不大，人口只有1 600万，但在这片移动市场上，汇集着各大世界级运营商，如沃达丰、德国电信、法国电信和荷兰皇家电信等，华为要想从中分一杯羹，必须从激烈的竞争中脱颖而出。

当时，荷兰正在部署3G网络，老牌企业爱立信看中了当地市场的4家高端运营商。作为一家拥有250万移动用户的小规模电信运营商，Telfort并不能从爱立信手中得到有竞争力的产品解决方案。荷兰人口稠密，劳动力成本高，只有在巨头云集的移动市场推出个性化的竞争方案，Telfort才能在3G时代崛起。

在激烈的竞争中，华为看中了这次机会。2004年6月，经一位朋友引荐，华为荷兰代表处主任拜访了Telfort的高层。双方进行技术交流后，华为了解了Telfort的组网设想和面临的困难，仅用一周时间便拿出了非常有竞争力的分布式基站的产品解决方案。

华为不仅反应速度快，而且为了得到客户的信赖，打消客户的担心，华为还邀请客户对公司进行了参观，实地考察了由华为在全球各地承建的多个3G商用网络。经过这次考察，Telfort高层对华为的技术能力和设备质量十分满意，决定将超过2亿欧元的3G订单给予华为。

华为深知这次机会的重要性，全力以赴，仅用4个多月的时间，便成功开通了荷兰的3G商用网络。华为高质量的服务使客户获得了成功，也为自己在欧洲竞争激烈的3G市场抢占了一席之地，华为的快速反应更让其他欧洲一流的运营商开始消除原有的偏见。

华为进入海外市场的时候，重要的客户已经被竞争对手围得水泄不通，在帮助重点潜力客户获得成功之后，华为才逐渐获得了一些挑剔的客户的认可。任何一个行业都存在着竞争，企业要想做大、做强，就要有独到的眼光和过硬的实力帮助客户杀出重围，也为自己打开一条生路。