第2节 如何分类管理供应商

如果企业对所有供方都采用同一套标准，因为供方行业差异，因此会出现不适用的情形。试想用一套标准来做准入审核，电子类供方能通过，但水泥类供方就很难通过。所以最好是依据物资的不同特点进行分类，区别管理。

对供应商分类时，不同的管理需求，会有不同的维度。做供应商质量管理时会重点涉及技术、质量与采购，所以经常要从风险维度与支出金额维度进行分类。风险维度的分类可以解决平衡质量与成本的问题；支出金额的分类可以解决采购降本与库存管理策略的问题。两个维度的结合，为供应商分类提供了一个可行的方法。

风险维度：平衡质量与成本

风险维度，是指采购物料一旦出现问题，对产品的影响程度，包括出现问题的严重程度和问题发生的概率。其判断方法可以参考质量工具FMEA（Failure Mode and Effects Analysis，失效模式及后果分析）。

企业对物料风险进行分类时，有的是由公司研发部门直接定义。这类公司的研发往往比较强势，研发人员具有较强的工艺与生产经验，对物资风险具有较强的把控能力。

如国内某著名家电企业对空调、洗衣机的物料进行分类，从风险维度规定了A、B、C三类，具体如下。

·A类零部件——对社会反馈影响较大的零部件，例如，电脑板、电机、空调用风扇、洗衣机减速器、系统件、导线、耐热塑料件、密封性橡胶件、减震件等。

·B类零部件——对社会反馈造成影响较小，但对现场问题影响相对较大的零部件，例如，一般钣金件、塑料件、包装箱、泡沫、垫块等。

·C类零部件——用于辅助生产制造，对最终质量不致造成较大影响的A、B类以外的零部件，例如，油漆、粉末、涂料、脱脂剂、打包带等。

有的企业会采用群策群力的方法，综合采购、质量、技术、生产各部门对物料的风险建议，对采购物料风险从0～10进行赋值，其中0为风险最低，10为风险最高。其中0～3属低风险物资，定义为C类，成本导向；3～6属中风险物资，定义为B类，既要成本导向也要质量导向；6～10属高风险物资，定义为A类，要以质量为导向。风险数值及信息分类整理见下表。

C类物资低风险，成本导向。我们通常将这类供方当作低成本的生产车间，以获取成本优势。这类供方只要能够生产出合格产品，并不会对其管理能力或质量体系提出过多要求。所以当有人问，作坊式供应商可不可以使用？我们的答案是可以使用，但限定在C类物资，而且供应商必须保证生产品质。

A类物资高风险，则应该是质量导向，走严格的准入审核流程，不可以使用作坊式供方。建议对A类物资一定要谨慎替代、严格验证，因为A类物资一旦出质量问题，就是大问题。比如，有些企业出于成本考虑要做国产化，但质量问题很有可能会将国产化成本节约带来的成果化为乌有。

B类物资风险在A类与C类之间，走质量与成本均衡导向，要求没有A类这么高，但比C类要严格。

如何在风险维度准入上设置不同的门槛

这里向大家推荐一个基于ABC分类的质量评估表。这套表格对供方做出了8个方面的质量评估：质量管理体系、管理职责、设计与开发、生产和服务提供、仪校、产品防护、测量和分析、不合格品控制和改进，见下图。

这个雷达图是根据下表所示的供应商ABC分类审核表产生的。

这套表格的第一个优点在于用一张表格可以审核A、B、C这三类供方：我们以生产和服务提供为例，A类要求所有项目都要审核；C类只要求审核与产品有关的项目；B类处于两者之间。

这套表格的第二个优点是其问题设计采用Yes or No型，回答Yes，给1分，附上记录；回答No，给0分。这样的问题设计可实现客观量化，操作简单。

我们发现，很多家企业的供应商评估表格是直接打分型，即前面是项目，后面是分数，如优秀5分、良好4分、普通3分、差2分、极差0-1分。这种表格除非对评分标准有非常具体的规定，否则不建议使用。这种主观给分的方法，会造成同一公司两位审核员，由于背景、感觉、情绪等诸多原因给同一供应商打出偏差很大的分数，无法客观描述供应商的真实状况，也容易出现人为操控。这套表格，可以发给供应商做体系自评，附上记录就可以自动打出分数，画出供应商能力图。

支出金额维度：明确降本与库存管理策略

物料支出金额维度，对于这个维度，采购人员与财务人员会很关心。这种分类能够解决采购降本与库存管理策略的问题。我们仍然按物料支出金额分成A、B、C这三类，物料花费及库存管理策略对照表如下所示。