3.4 管理执行过程
执行过程允许项目团队实施项目工作，具体包括，项目计划执行、供应商管理以及项目实施管理。项目经理与项目团队在这个过程中合作密切，以确保项目完成和工作成果满足质量要求。同时项目经理与供应商合作，以确保采购工作保质完成，并满足合同规定的义务。
偏差是指计划和实际之间的差异。常见的偏差包含时间和成本估算、风险影响、出现的未识别风险，以及项目资源的可用性。有些偏差会引起变更请求，它将导致项目管理计划改变，造成范围变大或缩小，或在某些情况下导致项目基准的调整。
3.4.1 指导和管理项目工作
这是让项目完成的工作。项目团队按照项目管理计划中确定的工作进行执行，同时项目经理管理工作。它也包括了项目经理必须接触的组织管理和技术接口，以确保项目进展顺利、按计划完成。大部分的项目时间和预算在项目执行过程中被消耗。
工作授权系统是一种方法，它可以依据进度和情况让工作开始。它允许对先前活动的核查，并授权后继活动的进行。当变更被批准后，项目管理计划将被更新，基准会调整以应对变更，并且变更会根据计划执行。
3.4.2 执行质量保证
随着项目工作的进行，项目团队和项目经理将需要验证项目工作成果，是否符合在质量管理计划中描述的关于质量保证的要求。不遵守质量保证程序，可能会导致处罚、项目推迟，工作需要重做，正如图3-9所展示的。如图所示，如果项目团队遵循质量计划，正确完成工作，就不需要重做项目工作、撤消项目工作、甚至报废他们已完成的内容。质量保证可以第一时间保证成本效益、时间效益、以较小的压力正确完成工作。
图3-9 执行质量保证
考试内幕
在本章中，针对PMP考试你必须关注哪些知识点？难道是过程？过程是由人（而非物品）来完成的。在考试中，你不需要知道哪个过程是最重要的，而需要知道的是项目经理的下一步行动。你应该以自己的方式，将适当的过程替换为“活动”。
专注于项目管理过程。知道五个过程组，以这些过程是如何相互关联的。假如你无法熟记所有47个项目管理过程（在本章后面所示），那就必须要了解好它们。如果你想通过考试，就需要知道每个知识领域中发生的过程。
给每个进程组创建一些诙谐的藏头诗，来记住知识领域和在每个过程组中的过程。
这里还有其他一些在本章中的重要知识点：
● 较大的项目比较小的项目需要更多的细节。
● 项目是在开始阶段失败而不是结束阶段失败。
● 这些过程需要被定制以满足项目的要求和条件。
● 规划是迭代的。
● 规划、执行、控制是紧密相连的。
3.4.3 组建和建设项目团队
一个项目小组被委托完成项目。基于组织结构，项目经理将招募项目团队或项目团队被分配给项目经理。在某些组织中，如职能型结构，项目组已经被分配好。项目计划将决定需要什么样的项目角色和职责，人员配备管理计划将指导人力资源、项目经理和项目团队成员如何进行互动。
项目组成员将被分配来完成项目工作，项目经理负责监督和管理项目团队成员承担的工作。对所有项目经理来说，确定项目团队成员的可用性是一种挑战。当多个项目同时提出各种需求时，这对于项目经理或项目团队成员来说并不太有趣。在矩阵型结构中经常出现这种情况，项目成员可能在多个项目上工作。这就是为什么，依赖资源日历是必需的，因为它可以确定资源何时可用，并为你的项目预留资源。
实际经验：
资源的竞争是很普遍的。对于一些一点也不聪明的项目经理来说，囤积资源是很常见的。例如，我曾经咨询过一个持续18个月的项目，需要为其分配给一名开发人员。然而该开发人员仅仅只需要约200小时就能完成整个项目的开发。他上网、阅读书籍、无聊至极，因为他整个时间全都留给了该项目。这完全是在浪费时间和才华。
项目经理必须与项目团队成员一起工作，以确保他们对项目的熟练程度与他们对项目的责任保持一致。这主要包括课堂学习、项目团队成员之间的跟踪训练，或在职培训。项目工作的成功依赖于项目团队的能力和动力。如果团队或团队成员的知识滞后于完成项目工作所需，那么更多的教育和发展是必要的。
项目组成员完成自己的工作，项目经理将参考人员配备管理计划，以指导如何完成项目团队成员的评估。特别是应该记录奖励和遵循表彰系统。项目组成员，就像项目经理，都希望因为工作表现出色而被欣赏。
3.4.4 管理项目团队
项目团队完成工作，项目经理需确保他们是根据项目计划完成的。团队管理由项目经理使用权威来控制项目团队。在任何组织结构中，项目经理需评估项目团队绩效，并寻求方法来提高所有团队的绩效以改善项目交付。管理项目团队的输出包括以下：
● 变更请求
● 纠正措施
● 预防措施
● 项目管理计划更新
在项目的一些时间点，基于组织结构，团队成员会被重新分配到新的项目。在项目型组织中，项目团队成员专职在该项目中工作直至完成，重新分配的项目团队成员是非常重要的。当一个项目型组织结构内的项目接近完成时，项目团队成员可能会担心他们下一次的分配。在职能型矩阵环境中，项目团队由于他们已完成自己的任务，可以在项目执行阶段或里程碑阶段，转移到组织内的其他活动中。
3.4.5 管理沟通
信息必须根据沟通计划进行分发。项目干系人需要随时了解项目状态。管理层可能希望有里程碑报告、差异报告和状态报告，而客户可能需要其他特殊的沟通需求。所有这些来自任何干系人的需求，都应记录在沟通管理计划中，然后依此在执行过程进行。该过程也确定了与干系人进行正式或非正式的沟通交流的最合适的方式。
3.4.6 管理采购活动
在大多数项目中，供应商会在某一时刻参与其中。在执行过程中有一个环节就是寻找该项目的最佳供应商。整个采购过程需要充分的时间，让供应商为项目提供充足的、合适的信息，允许项目经理做出选择哪个供应商的决定。采购包括获得为完成项目所需购买的服务或商品的报价、投标和提案。
采购涉及做出决定，以确定哪些厂商将是采购服务或商品来源不错的选择。资源选择基于执行组织确定的选择标准。
一旦供应商被选定，采购管理就涉及买方和卖方之间的合同。合同必须是公平合法的。合同通常是表示双方要约和承诺的文件。有些组织利用集中合同或合同办公室的方式来管理所有的项目合同。
3.4.7 管理干系人参与
管理干系人参与需要项目经理与项目干系人进行沟通，告知他们项目状态、有关项目进展的消息，以及项目成本、进度、范围和决定的信息。这个过程的目的是保持与干系人的良好关系，以保证他们的认同和共识，认为该项目的工作正按计划进行，或提供一个项目中没有的计划。
项目干系人参与过程实际上是与干系人进行沟通。项目经理需要了解干系人的关注点、需求和关于项目威胁的感知。这个执行过程一定程度上依赖于干系人管理策略，该策略确定于项目开始阶段。问题、风险和变更诸如此类的事情，项目经理都需要直接与干系人一起解决，以保持项目持续进行。
认证目标3.05