第7章 用好两手 强大持久
2015年9月25日
我们正处于一个新事物、新现象、新问题层出不穷的时代，既存在难得的机遇，又面临严峻的挑战。要想长治久安，各级领导干部就必须用好辩证法。对于一些问题和矛盾，必须坚持“两手抓、两手都要硬”，这是做好工作，做出成绩的基础。只有这样才能基业长青，才能强大持久。
一、一手抓奖励，一手抓处罚
对于经营而言，所谓奖励，一般有精神奖励和物质奖励两种形式，前者如表扬、表彰、授予荣誉称号等，后者有发奖金、提薪酬、职务晋升等形式，贡献越大则奖励越多；所谓处罚，相应也有精神处罚和物质处罚两种形式，前者如警告、通报批评、停职检查等，后者有减薪酬、降级别、解除职务、解聘除名等形式，错误越大则处罚越重。
奖励是文的一手，是柔的一手；处罚是武的一手，是刚的一手。现实的确存在奖励容易处罚难的现象，但是，治企业如同治国和治军，赏罚分明历来就是调动积极性、强化执行力、培育竞争力的重要手段，是整个激励机制的核心。
当前，一些单位在分配上存在着平均主义倾向，吃“大锅饭”的情况较为严重，对于功过赏罚都是“意思”一下，不敢也不愿意动真格，而大多又是把奖惩兑现放在年终总结后才进行，这样可能会挫伤员工的积极性。对于成绩和功劳，舍不得发票子、加工资、给位子，提拔重用有功人士；对于损失和错误，不忍心给处分、降级别、除职务，而是讲中庸、和稀泥、点到为止。结果只能是养庸人，出懒人，挫伤了先进，纵容了落后。如此下去，何来向心力、战斗力、竞争力？
如何才能完善激励机制，交替使用好奖励和处罚这两手？
第一，树立功必赏、过必罚的理念，克服做“老好人”的思想。企业不是慈善机构，而是面临着激烈市场竞争的主体，必须讲经营效益，坚决不能吃“大锅饭”。
第二，奖励和处罚必须要及时。对于贡献和成绩，在一周或一月之内兑现效果最好，进行精神表彰和物质奖励，没有必要总是拖到年终总结后，不要让员工“心里没底”，老惦记着奖励这件事，担心领导食言，即使拿到奖励心也可能凉了半截；而是应趁着人心热、士气高的时机，趁热打铁，马上奖励，成绩出得越早、越多、越大，奖励也相应拿得越早、越多、越重。
在发现错误苗头之后，当天就要及时给予纠正和制止，警示越早，损失越小，避免进一步恶化酿成大错，造成更大的失误或损失。
对于已经造成的失败或损失，必须在一周，最迟在一月内进行处罚，不要等到年终总结后才算总账。时间拖得越久，员工越容易产生侥幸心理，甚至在行动上会用更大、更多的错误来掩盖原来的过失。即使日后接受了处罚，也可能心不服、气不顺，产生抵触情绪，达不到处罚的目的。
第三，奖励和处罚必须公开、公平和公正。赏罚必须公开，不搞暗箱操作，既要大力表彰先进，发挥模范、榜样的示范带头作用，弘扬正能量；又要发挥处罚的警示作用，教育其他员工，有则改之，强化道德规范和纪律约束，将某些潜在的歪风邪气制止在萌芽状态。
赏罚必须做到人际公平和程序公平，领导干部应从成绩或错误本身的是非曲直出发，以事实为依据，以制度为准绳，公平、公正地给予奖励或处罚，一碗水端平，绝不能因个人喜好和亲疏远近区别对待。
第四，综合利用多种奖励和处罚的形式，物质激励和精神激励并重。物质激励是基础，但单纯依靠物质激励，忽视精神激励，就会造成奖金发完之日就是激励结束之时的局面，甚至容易造就“好利之徒”。除了传统的通报表扬、先进表彰等形式之外，还应当考虑其他精神激励形式，比如华为将某些创新以主要贡献者或班组的名字进行命名并推广应用等，起到了良好的精神激励作用，类似的经验值得学习和借鉴。
第五，奖惩要达到有效的尺度。虽然说奖惩只是手段而非目的，但要真正达到有效激励的作用，必须考虑到奖惩的有效尺度，绝不能点到为止，应当奖要奖得心动，罚要罚得心痛，贡献越大则奖励得越多，错误越严重则惩罚得越厉害，循序渐进，逐步升级，真正起到奖励能人、处罚庸人的有效激励作用。
第六，建立和完善激励机制，营造积极向上的激励氛围。要发挥员工的创造力、执行力，打造一支不畏艰难、敢于创造、勇于拼搏的“虎狼”之师，激发组织的活力和动力，“千金在前，猛虎在后”则是必不可少的手段。从长远的角度而言，必须要以激励机制为核心，实行长期的利益捆绑，形成企业和员工长期共存共荣的利益共同体、事业共同体、命运共同体、责任共同体。
文武之道，在于一张一弛，刚柔并济。赏罚分明历来都是治国、治军和治企之道。各级领导干部既要有刚的手段，又要有柔的办法，一手抓有情奖励，一手抓无情处罚，两手交替使用才能产生刚柔相济的效果，才能有效激发员工创造卓越绩效的热情和动力。
二、一手抓“加法”，一手抓“减法”
凡是需要增加、提高、强化、拓展、创新等行为都可以称为“加法”；凡是需要减少、降低、精简、调整、淘汰等行为都可以称为“减法”。“加减法”实质上是将抽象化的“发展和调整”演绎为具体化的“一手抓加法，一手抓减法”的行动指南，在发展中调整，在调整中提高。在进行战略决策时，只有通过灵活地运用“加减法”，才能做到有进有退，有所为有所不为；才能将有限的资源聚焦于核心业务领域，不断地调整产业结构，优化经营模式，不断地吐故纳新，促进持续进化。“加减法”具有深远的战略意义和现实意义，不仅体现出高超的经营谋略和智慧，更是人生大法、健康大法。
如何在战略、战术层面全方位、多角度地灵活运用“加减法”？
第一，调整和优化结构。对企业而言，结构是个非常重要而又宽泛的概念，涉及产业、产品、组织、财务等多个关键领域，必须以“加减法”为手段，下定决心调结构，促升级。
一是调整产业结构。技术新、市场广、前景好、效益高且符合战略发展方向的高新技术产业需要增加投入，做“加法”；而对那些行业衰退、技术落后、产能过剩、经济效益不好、不符合核心战略的产业则需要通过“减法”手段实行清退。
二是优化资产结构。运用好资产证券化这个工具，一手借助上市IPO、注册制的有利时机，符合上市条件的企业都要上市，暂时不能上市的企业要引入战略投资者，已上市的企业要着力定向增发，用足政策，促进增量；另一手采取欲“加”先“减”的方式盘活存量，对低效或无效资产等以剥离、减持、转让、重组等手段获取和增强资产的流动性；通过一手做“加法”，一手做“减法”，全面改善和优化企业的资产结构。
三是优化产品结构。研发、引进、合作技术含量高、产品功能新颖、市场需求广、产品附加值高、具备充分想象空间的新产品，突出产品的高、精、尖特色，淘汰附加值低、市场竞争力弱、应收账款周期长的旧产品，用新产品拓展新市场，增加利润，提升绩效。
四是优化财务结构。要抓住货币政策相对宽松的有利时机，发行企业的中长期债券等，置换短期债务，合理搭配长、中、短期债务比例，尽量做到低债务、零债务，努力降低资产负债率，增进企业的融资能力。
五是优化组织结构。以信息化为工具，将传统的金字塔形组织架构改造成扁平化的架构，打破现有职能部门的业务界限，推行独立核算和经营的事业部制（小事业部制）、项目制的管理架构，推广矩阵制的独立工作小组模式，发挥总部和经营单位的专业性、灵活性和创造性，突出自动化、智能化、快速反应的特征。以此为契机，转变企业管理机构的工作作风，消除官僚习气，创建具有强大创新能力、创新意识的新型组织，不断地以制度创新带动技术创新、知识创新、组织创新、管理创新等一系列创新活动，使创新成为企业的习惯，并持之以恒。
六是优化人才队伍结构。采取外部引进和内部培训相结合的方法提拔大批年轻干部，形成合理的年龄梯队，建立一支年轻化、知识化、职业化、专业化的后备干部队伍。着力解决企业干部队伍年龄老化、思想僵化、能力退化的问题，为关键性岗位储备人才，满足企业持续发展对于人才的需求。
第二，商业模式升级。学习、引进、吸收行业内其他先进企业的新型商业模式，以“+互联网”或“互联网+”为改造工具，推进企业的信息化、生态化、智能化、轻资产化运营。扬长避短，吸聚外部资源，强化核心优势，外包非核心环节，优化产业链环节，升级现有的商业运营模式，焕发新的竞争活力。
第三，提升经营质量。综合利用企业内外部资源，向技术创新、产品创新、知识创新、商业模式创新、管理创新要效益，不铺低效率的摊子，不投低技术的项目，不做大路货的产品。走集约化、精细化、合成化、效益优先的道路，下大力气提升经营的质量，防止只讲工作数量不讲工作质量和只追求低水平的重复而不追求高水平创新的现象，低水平、重复性、常规性的工作即使做了很多件，也比不上一两件高水平、有创意的工作。
第四，懂“管”会“理”。目前不少单位普遍存在着重“管”轻“理”的问题，制度、流程、规定一大堆，但没有得到很好地执行，也没有收到应有的效果。要管理好企业，要在“理”上下功夫，要对企业特别是人、财、物上进行调理、梳理、料理、理清、理顺等。“管”与“理”两手相结合，才能有效提升管理的水平和经营质量。
既然管理的重点在于“理”，如何才能做好“理”？
一是理人。要做到人岗匹配，把合适的人放到合适的岗位上去，人尽其才；理顺好员工的情绪；理顺好企业利益和员工利益之间的关系。
二是理财。一方面领导干部要懂财务，至少要看得懂财务报表，能够从财务报告中发现问题，对财务状况进行合理的评价，从中找出优化财务结构的有效办法；另一方面要懂得节省每一分钱，用好每一分钱，让每一分钱都发挥出最大的作用。
三是理物。领导干部要清楚自己的全部家底，了解自己的资源状况，不能有边界，不能留死角，更不能一本糊涂账；既要每年定期清点存量，又要盘活所有存量资产，既不存在贬值和遗漏资产，又不存在不知产品、货品、物品等库存情况；变物化资本为货币资本，充分利用好现有资源，不仅要使资源利用效率最大化，而且还要效益最大化，否则就是失职，甚至是渎职。
四是理顺内部关系。理顺内部关系就是正确处理好部门与部门之间、员工与员工之间的关系，使各部门和员工保持有效沟通、协调，步调一致，既能降低时间、人力、物力等成本，又能提高效率。理顺内部关系，必须以企业最大利益为中心，合理配置职能体系，优化管理架构，明确各部门和员工的权、责、利，防止互相扯皮、推诿。
五是理顺外部关系。正确处理好企业与供应商、经销商、客户、银行、股东、政府等利益相关者的关系，与之结成战略联盟，充分利用外部资源，将企业置于最好的生态化经营的环境之中。
管理，既要懂“管”，更要会“理”。“管”往往是事后亡羊补牢，带有被动性；而“理”是事先谋划，带有主动性。领导干部必须懂“管”会“理”，重点在会“理”。
第五，秉承“加要适度、减要适时”的经营思想，把握好宏观经济和行业发展的周期性规律，采取反周期而行的方法，借助“低吸高抛”投资手段，统筹规划，稳步推进。切不可赶时髦、追时尚，为了做“加法”而做加法，为了做“减法”而做减法，而是要全局考虑，既要奋发进取，又要防范可能发生的风险。
由此可见，“加法”和“减法”是辩证统一关系，两者之间是你中有我，我中有你，浑然一体，不可分割。各级领导干部必须敢于冲破旧思想、旧观念、旧制度、旧利益的束缚，必要时要有壮士断腕的勇气，放弃眼前小利的诱惑，才能得到长远的大利。打破了瓶瓶罐罐，才能放下包袱，轻装上阵。一次战略性的“减法”与成功的“加法”同样重要。放得下，才能拿得起。
三、一手抓大事，一手抓小事
所谓大事，主要是指正确选择发展道路的战略性问题，即路线、方针、政策等问题。方向正确了，每迈出一步，就接近目标一步；如果方向错了，那么一切都错了，一个组织最大的失败就是战略选择的失败。
这里称的小事，即看似琐事、不重要的事，但它是苗头性、趋势性的事，虽然不显眼、不引人注目但有可能演变成大事的问题。
天下难事必做于易，天下大事必做于细。一些领导干部并不明白这个道理，有些人喜欢当“甩手掌柜”，大事做不好，小事不想做，总认为自己有水平、有能力，对一般性事务弃而不做、视而不见、听而不闻、不予理会；有些人看不到小事，看不起小事，脑子里将小事做好的要求和标准有意识地降低，敷衍了事、漫不经心。事实上，企业里没有任何一件事情小到可以抛弃，没有任何一个细节，细到应该被忽略，每一件事都值得我们去做。如何转变工作作风，正确地处理大事与小事之间的关系，既能抓好大事，又能办好小事？
第一，正确认识大事与小事之间从量变到质变的辩证关系。一切大事都是从小事开始积累的，正所谓“不积跬步，无以至千里”。反之，小事累积起来可以演变成大事，一个蚁穴足以毁掉千里长堤，一条条小流就能汇成大海。必须从大处着眼，从小处着手，勿以善小而不为，勿以恶小而为之。
第二，抓好大事。这里涉及两个问题：一是要判断哪些事是大事；二是确定办成大事的实现途径。
一要解决“做什么”的问题。这就需要分析宏观经济发展趋势、行业竞争格局、行业发展态势等外部复杂的经营环境，进一步分析自身的资源和能力，将外部经营环境与内部资源能力相结合，确定企业的发展方向和基本定位，审时度势，顺势而为。
二要解决“怎么做”的问题。这就需要确定战胜行业竞争对手的方法和手段，明确企业的经营路线、方针和政策。比如说要制定阶段性的战略目标；调整自身的资产结构、产品结构、财务结构、人员结构；引进和开发新的商业竞争模式；运用生态化经营方式；与研究机构、经销商等相关利益单位结成战略联盟；实现轻资产化、集约化运作；开发和优化市场渠道，改进营销方式。
第三，处理好小事。若干小事构成了大事，小事决定了大事，如果不关心每一件小事，也就不能做大事；不做好每一件小事，也就做不好大事。处理好小事，其实质就是把小事做对，把小事做好，把小事做得面面俱到、做得滴水不漏。
做生意就是做趋势，管企业就是抓落实。只有发现价值，把握机会，精心布局，狠抓落实，才能达成战略目标。领导干部必须放眼全局抓战略，坚持知行合一，在落细、落小、落实上下功夫，见微知著识商机，着手细节抓战术，大事重结果，小事重过程，两手都要抓，两手都要硬，才能结出硕果。
四、一手抓进攻，一手抓防守
当今社会外部经营环境变化之快远远超出了预计，新技术、新产品层出不穷，新型商业模式正在颠覆现有的商业竞争格局，依靠“一招鲜”就想“吃遍天”的经营方式面临着重重风险和挑战。事实上，企业已无险可守、无业可守，单纯防守的结果只能是“守死”，最后面临淘汰和消亡，因此最好的办法就是顺应时代潮流的变迁，不断进化。
与此同时，经营面临着来自于宏观经济、政策、市场等诸多不确定、不可控因素的影响。就像在马路上开车，既有一马平川的阳关大道，又有路障、坑洼、塌方等危险路况，也可能受到恶劣天气的影响，因此不能一味踩油门，还要注意踩刹车，必要时甚至要停车避险，不然就有翻车的危险。这就需要各级领导干部时刻识别和警惕外界不确定性因素，积极规避系统风险，控制好合适的进攻速度和节奏，必要时做好防守工作。
企业停顿不前意味着“等死”，盲目进攻则意味着“找死”，如何把握好进攻与防守的“度”？什么时候进攻，又什么时候防守？如何进攻，又如何防守？
第一，选择合适的进攻和防守的时机，反经济周期操作。就经济周期而言，在经济的萧条阶段趁低吸纳资源，拉开进攻的序幕；在经济发展阶段积极进攻，快速增长；在经济繁荣高潮阶段准备防守，逢高出售非核心资源，收缩战线，盘活存量；在经济衰退阶段开始积极布局，储足现金，物色兼并收购对象。
从资本运营的角度而言，经济过热，货币政策趋紧，进入加息周期，往往是防守和撤退的信号；而经济低迷，货币政策趋松，不断地降准、降息，则意味着投资布局和进攻的良机。
从企业生命周期角度而言，在企业初创和发展阶段必须集中资源在某一细分市场展开进攻，在成熟稳定阶段着手防守，准备进入新的商业领域，在衰退阶段撤退原有市场，进军新兴市场。
第二，理性确定企业的经营领域，不搞盲目多元化扩张。企业都是在一定的细分市场范围内确立自己竞争优势的，必须依据行业发展趋势和自身资源优势确定发展目标，强化主业，完善生态链、产业链、产品链，提高价值链中的地位作为优先考虑的目标。比如说华为的目标是“在电子信息领域成为世界级领先企业”。什么都想做，搞盲目多元化发展，一旦资金链断裂，企业就会陷入困境难以自拔，成为一个解不开的“死结”，这种不自量力的盲目进攻无异于自杀式行为。中国的很多企业不是被“困死”的，而是由于过度进攻而被“撑死”的，德隆、三九、巨人、三株等企业的快速陨落就是前车之鉴。
企业进攻和扩张必须要围绕着战略定位，以盈利、效益、风险管控作为指南，而不能把规模膨胀作为追求的目标，一定要平衡好市场无限性与企业资源有限性之间的矛盾。
第三，把握好进攻和防守的节奏。如何做到在防守中进攻，在进攻中防守？这如同高手下棋，先是扎紧藩篱，固守成果，在关键点位下子布局，寓攻于守，一旦时机来临，或对手露出破绽，则迅猛出击。比如说华为公司的总裁任正非，20世纪90年代，他在华为业务快速增长时仍然能够保持清醒的头脑，适时出台《华为基本法》，进一步提出要为即将到来的“冬天”准备好“棉衣”。看上去华为转攻为守了，实际上华为是在明确战略定位与目标，理顺内部关系，储备资源，规避行业严冬，等待新的发展机会，结果顺利度过了2000年美国纳斯达克崩盘后的行业“严冬”，迎来了春暖花开，进而将爱立信、朗讯、西门子、摩托罗拉等国际电信竞争巨头挑落下马。
事实和经验证明，战略转型过程中的战略防守或撤退，并不意味着保守和失败，反而是进攻和增长的前奏，一次成功的防守和一次胜利的进攻同样重要，需要各级领导干部非凡的智慧。
第四，保持稳健的财务结构。企业要做到攻防兼备的前提条件是要具备较为充裕的现金或现金的获取能力，这就需要良好的财务结构作为保证。较低的资产负债率或无负债才有获取充裕现金的机会，才能进一步把握投资机会，才能保持企业良好的机动能力，处于“进可攻、退可守”的主动地位，手中有钱，心里不慌，一旦有机可乘，就能以雷霆万钧之势快速出击。
比如说，如果一支军队战线过长，到处分兵把守，而没有足够的兵源和后勤补给，离战败也就不远了。商场如战场，现金对于企业的重要性就如同粮草对于军队的重要性。保持相对稳健的财务结构，拥有强大的融资能力，才能把握住机遇。
毛主席曾经说过，不要四处出击，不要两个拳头打人，保存自己才能消灭敌人。这句话同样适用于经营和管理。现在外部经营环境复杂多变，既蕴藏着发展的机会，又充满着诸多不确定性因素，企业经营者，特别是中、高层领导干部必须一手抓防守以防范风险，一手抓进攻以发展壮大，把握好进攻和防守的时机、领域和节奏，必要时缩回拳头之后再有力出击。
五、一手抓思想过硬，一手抓业务过硬
思想就是财富，好的思想会带来巨大的财富。思想是行为的向导，没有正确的思想引领，人的价值追求就会陷入迷茫，价值底线就可能失守。思想也关系着一个人的行为方式和情感方法，只有思想过硬，行为才能过硬，工作才能过硬。有的领导干部思想上存在个人主义、官僚主义、拜金主义；有的信仰缺失、精神迷惘；有的价值扭曲、唯利是图；有的丧失领导干部应有的品质风范，这些问题和行为的产生，从根本上都源于思想的不端正或异化。
毛主席曾经说过，政治思想工作是人民军队的灵魂。这句话对于企业管理同样适用，经营好企业，带出一支作风优良的队伍，必须要解决员工的思想问题，有灵魂的队伍才能打硬仗，打胜仗，才能成为真正的威武之师、无敌之师。有些单位不重视思想建设，觉得思想建设是软任务，费力多、见效慢，没有摆在应有的位置，导致组织内部总是存在这样那样的问题，因此，一个组织的健康发展至少要从以下几个方面抓思想过硬：
第一，重视员工思想教育。认识上的“疑点”不消除，思想上的“疙瘩”不解开，就难以形成正确的思想认识、坚定的理想信念，企业必须做好经营理念的教化和思想的统一，积极开展爱岗敬业、责任担当、开拓创新等宣传教育，树标杆，学榜样，鼓励先进，鞭策落后，影响员工心态，激发员工斗志。既使之润物无声、潜移默化，又使之具象化、生活化、日常化。具体而言，就是要建设一支敬业、专注、勇于承担责任的队伍。
敬业，就是要热爱工作，勤奋工作，讲求奉献，尊崇职业道德。
专注，就是要将时间和精力聚焦于最核心、最重要的工作中去。
勇于承担责任，就是不回避问题，敢于面对困难，主动去解决问题，而不是“等、靠、要”，拨一拨，动一动，转个圈又回到原地，将小问题拖成大包袱。担得起事，才能做得起人，有所担当才能有所作为，才能使上级放心，下级效命，才能带好队伍。
第二，重视员工的思想引导。思想工作是一切工作的生命线，正确的思想是培养和提高创造力，实现健康发展的前提。“思”，上为“田”，下为“心”，“心之田”；“想”，上为“相”，下为“心”，“心之相”。思想如何，你对事物的判断就如何，思想影响人心，人的行为是受思想支配的，思想引导关键是解决人的思想本质的问题，目的在于引导其走向正确的道路。随着时代的发展，人们的生活水平不断地提升，个人的生活方式、行为方式、思维方式和价值实现方式也在发生巨大的转变，人的思想也变得更加复杂、多元，思想引导对人的思想转变也变得更加重要，新时期应该将“人文关怀”和“心理疏导”作为思想引导的首要途径，并且要做好思想的超前引导。
一是人文关怀。人文关怀是指尊重人的主体地位和个性差异，关心人丰富多样的个体需求，激发人的主动性、积极性、创造性，促进人的全面发展。人文关怀可以有很多种方式，比如，工作关怀、健康关怀、慰问关怀、生日祝福关怀、节假日关怀等。
二是心理疏导。心理疏导就是对人们可能出现或已经出现的异常心理变化和波动，进行科学的心灵调试、慰藉、安抚、沟通和说服，以达到端正思想、心理健康。做好心理疏导必须做到以身示人、以细知人、以情感人、以理育人。
以身示人，坚持把以身作则作为疏导工作的基本准则。“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”领导干部必须从我做起，将以身作则摆在首要位置，以自己的模范行动为员工做出榜样。
以细知人，坚持把细致掌握员工思想状况作为疏导工作的关键环节。只有及时地、准确地把握员工心态，找出症结，才能对症下药，从而收到事半功倍之效。
以情感人，坚持把以人为本作为疏导工作的核心理念。俗话说：“感人心者，莫先乎情”。领导干部必须要树立“细微之处见真情，服务之中树威信”的工作理念。
以理育人，坚持把建立健全工作制度作为疏导工作的有力保障。如果只注重情，忽视了理，就会感情用事，流于庸俗。只有情理相济，说清道理，正确引导，刚柔并济，才能得到好的效果。
三是超前引导。很多组织思想建设着重点在矫正和反思，这样的结果往往只是“头痛医头”“脚痛医脚”的事中教育和“痛定思痛”的事后教育，而忽视了“未雨绸缪”的超前防范教育，造成了工作上的极大被动。亡羊补牢固然重要，未雨绸缪则更加高明。当今时代，每个人思想的独立性、差异性、选择性显著增强，所以超前引导就是对每个人的思想状况进行调查研究的基础上，预测思想变化的趋势，针对每个人不同的思想特点进行教育，使思想引导走在人们思想变化的前面。
第三，进行思想改造。思想改造就是要求我们的思想既要符合社会规范，又要符合组织的方向。思想改造一般分为强制改造和自我改造，强制改造是思想建设的外力作用，不能解决思想建设的根本问题，自我改造是思想建设的内力作用，思想改造的关键在于自我改造。
自我改造是提高思想、心境、素质的唯一法宝。改造越快，自身进步就越快。自我改造是一个自我认识、自我解剖、自我分析、自我提高的过程，关键在于自我学习、自我批评、自我反省、自我改进。只有不断地自我改造，思想才会端正，自身能力才能得到有效提高，才会对自身产生高能量的再生再造作用。改造是人生向上的起点，只有彻底地改造，才能有更高的攀登。
第四，借鉴军队的经验抓思想建设。中国共产党取得政权的一条很重要的经验就是政委制和支部建在连上，军队的管理经验可以为企业的员工管理提供良好的借鉴。人民军队的一大优势在于高度重视思想政治工作，部队中设立专职的政委制和支部（党委），对官兵开展政治辅导和思想教育工作，铸造军魂。外国军队也设有随军牧师这样的神职人员，对士兵进行心理辅导，激发军队的战斗力。
根据军队的经验，企业应当建立或健全专职或兼职的机构和人员，对员工进行心理辅助和疏导。企业的党委、共青团组织在新时期可以发挥更大的作用，思想通了，则一通百通。抓思想建设不怕慢，就怕站，更怕拐弯，抓好思想建设，就是在塑造企业灵魂，就是培育每一个人的大局意识、责任意识、服从意识和执行意识。
执行力非常重要。每一个企业每年都会招聘一些新员工，而对新员工的培训，应当从强化执行力开始，最好加入军事化的训练，让执行命令和坚守纪律融于每个员工的血液之中。企业发展就是要通过强化执行力发展一批“狼”、壮大一批“狼”。狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体战斗的意识。
成功是每个企业、每个人的理想目标，但是，什么叫成功？成功就是经过九死一生还能好好地活着、一直在活着……
业务过硬一般是指知识过硬、技能过硬和业绩过硬，直接影响工作绩效，相对比较显性，容易量化评估。业务过硬是组织对每个人的基本要求，是做好工作、取得成绩的前提和条件，尤其是领导干部既是管理者，又肩负着具体的工作和事务。业务过硬更是“让人心服口服”的前提。
解决了思想问题之后，如何抓好员工的业务能力建设，打造一支业务过硬的队伍？
第一，知识过硬。知识是通过学习、实践、研究、探索或调查获得的关于事物的事实和状态的认知，是对科学、艺术或技术的理解，是人类获得的关于原理和真理认识的总和。知识就是力量，知识是人生旅途中的资粮，好比在茫茫大海中的灯塔，给身处黑暗的人带去智慧和光明。有了过硬的知识就有了勇往直前的勇气，再艰难的事情也有能力克服，因此知识过硬是取得成功的基石。
知识决定修养，修养需要方方面面知识的融会贯通。过硬的知识从哪里来？从学习中来，从实践中来。
一是加强学习，善于学习。学习无止境，活到老学到老，为学之要，贵在勤奋、贵在钻研、贵在有恒。学习本身就是自我充电、自我增值、自我提高的过程。重视学习、善于学习是一个人提升知识的重要法宝。首先，要学习理论知识。理论是抓住共性问题的钥匙，是发现问题、分析问题和解决问题的必要武器。其次，要学专业知识。专业知识少，就会导致见识不广、眼界窄，就会导致解决矛盾和问题的方法不多、底气不足、能力不强等问题。每个人必须加强专业知识的学习，多读一些书，多思考一些问题，多增长一些见识，从而达到专业知识过硬。再次，要学他人。海纳百川，有容乃大。每一个人都要敞开心胸，向他人学习、借鉴，善于和敢于向与观点不一致的人学习，取长补短，为我所用；最后，要建立学习型组织，打造学习型个人，在内部打造浓厚的学习氛围，以信息化建设为载体，促进知识、技能的交流和共享。
二是勤于实践。实践出真知，实践是检验知识的唯一途径，也是积累知识的重要手段。只注重理论知识的学习研究，那是空洞的，有些知识必须通过大量的实践去论证。所以，绝不能只说不练，只学不践，这就犹如学骑自行车，只听人们讲解骑车的技巧和要领是不够的，如果不亲身经历，便永远也无法驾驭自行车。因此，每个人必须勤于实践、敢于实践，面对实际、正视自己、扬长避短、锐意进取，宁为发展冒险，不能落后无为，在实践中积累知识，在实践中总结知识，在实践中提升知识。
第二，技能过硬。工作技能是指完成工作所具备的专业能力、业务能力等。有的人只有理论知识，不能实际操作，工作技能强调的是操作技能，也就是解决实际问题的能力，不同的岗位有不同的工作技能要求。
“家有百万，不如一技在身。”任何时候，过硬的技能都是立身的资本，过硬的技能是任何一个优秀人员必备的素质。无论从事什么工作，没有过硬的技能，其他条件再优越也不能委以重任。在知识经济时代，只有技能过硬才能胜任各项工作，才能被委以更重要的任务，才能让你的前途更好。
提升技能，先要充实脑袋，所以必须做好以下几项工作：一是要开展业务、技能培训，采用师徒制的办法以老带新，提高员工的工作技能。二是要开展岗位比武大赛，以赛马的形式使优秀人才脱颖而出。三是要将工作技能、业务能力按一定的标准评定职级，与工资、福利等待遇相挂钩，多劳多得，能者多得，奖励先进，淘汰落后。
第三，业绩过硬。知识是工具，技能是手段，业绩是结果。提升业务能力，必须以业绩为导向，充分利用知识和技能。业务过硬，能力是过程，业绩是结果，以结果论成败、以战果论英雄，衡量一个人的能力主要是看结果。在市场经济条件下，文凭再高、能力再强，如果没好业绩，一切都是空话。无论黑猫、白猫，抓到老鼠才是好猫；无论苦干、巧干，干出佳绩的员工才是企业需要的员工。每一个人，必须想方设法努力创造佳绩，只有创造佳绩，才能被认同，才能被重用，否则纵使千般好，万般优，归根结底还是等于零。业绩才是硬道理。
这是个竞争激烈的时代，每个人不仅要有使命感、责任感，还要有危机感、紧迫感，时刻警醒自己努力学习，提升知识、提升技能，创造佳绩。打铁必须自身硬，任何人都应该知识过硬、技能过硬、业绩过硬。
世界是辩证的，所以人的思想和行为也应该是辩证的。各级领导干部必须运用辩证法，坚持两手抓、两手都要硬，正确认识和处理各种矛盾，调动内外一切积极性因素，才能发展壮大，才能经久不衰。
用好两手，强大持久。