六、去伪问题存真问题

我先考考大家，下面哪些是问题？

（1）现场脏乱差；

（2）员工责任心不强；

（3）部门间责任不清，扯皮多；

（4）管理层思想不统一，内耗大；

（5）员工质量意识不强；

（6）企业凝聚力不够；

（7）执行力差；

（8）监管或处罚力度不足；

（9）大家不谈贡献，只谈报酬；

（10）员工不能主动积极工作。

在某次公开课上，学员对于企业存在的问题进行投票，结果如图1-1所示。

我要告诉大家，这些都不是问题。为什么这么说？你有没有觉得这只是你的感受？面对同一个现象，其他人的感受与你一样吗？比如一位工人某段时间的成品不良率高，有人说是工人没有责任心，有问题不及时上报，有人说工人没有严格遵守操作规程，而这位工人心里可能会想：“不是我的问题，是设备运行不稳定，部门维护保养不当。”可能他还会说是原材料有问题，或者说近期加班太多，太累，等等。在许多企业，开会处理问题时，这种扯皮的现象是不是经常见到？因为大家没有就真正的问题进行分析及讨论。不是真正的问题，就是“伪问题”。所谓“伪问题”，就是人主观感受到的问题。感受是因人而异的。与之相反的“真问题”是一个事实，无可辩驳的事实。

如果还不明白，你可以尝试在企业的一个车间内召集一批人，提出问题：“你认为本企业存在的最大问题是什么？”列出上面的条目请大家选择，我相信结果一定是分散的，因为感受是因人而异的，所以大家对自己每天所看到的现象和感受到的问题给出的结论不一样。

国内一些企业的中高层干部喜欢谈问题，他们认为自己已经说得十分清楚，却不知道那些所谓的“问题”不着边际，使得生产业绩指标长期得不到真正的提升。有些企业规模变大基本上是靠国家政策扶持，多半是大而不强。为什么会这样？根本原因在于这些企业干部谈了太多“伪问题”，没有关注“真问题”，不去解决“真问题”。

一些企业管理者常说：“现在最大的问题是执行力不够。”一旦产品出现质量问题，就要加强员工责任心教育。一些管理者喜欢谈大的“问题”，或者是高度概括各种现象，不屑于谈论“细节”。不认真区分“真问题”与“伪问题”，这是目前中国一些企业管理的通病。我曾经去某钢铁企业讲课，该企业不少干部说：“我们的现场状况多年来一直是这样，钢铁行业情况特殊，长期都是‘傻、大、黑、粗’，不能与其他行业相比。”不过，一位曾经到我辅导过的一家钢铁公司观摩学习的干部对我说：“肖老师，我们的现场情况比这家钢铁企业差远了，不存在行业特殊性，是我们自己的管理出现了问题。”

企业管理者经常谈到这些问题：现场混乱，执行力不够，员工责任心不强，部门间责任不清、扯皮多，员工质量意识不强，员工凝聚力不够，等等。针对这样的问题，企业应该采取什么样的对策呢？

表1-2列出了许多企业的典型对策。

表1-2　企业管理者经常谈到的“伪问题”及典型对策

一位老总请一家咨询公司策划并组织了一次当时看来效果极好的户外拓展运动。在户外拓展运动中，前两天举办背摔、电网、空中飞人等活动，大家兴致勃勃，一片欢声笑语。第三天晚上，全厂500余人全部蒙上眼睛，在漆黑的山上徒步，老总走在最前面，大家手牵着手，在咨询公司老师的口令指导下，一步一步地往前走，时而转弯，时而上坡，大家小心翼翼地迈着步伐，有些人手心都出汗了，生怕失去“依靠”。经过一段时间的“漆黑世界”行进，次日凌晨1点多终于听到前面老师的一声口令：“到达终点，大家取下眼罩。”然后老师告诉大家：“我们已经从1号山头走到了更高的2号山头。”一时间，惊叹声一片。随后大家在现场发表感想：“我现在终于体会到信任他人的重要性。”“公司领导走在第一位，只要我们紧跟领导，在他的带领下，我们一定能站在更高的山头，取得更大的胜利。”“我体会到了团队力量的伟大。我们是一个非常优秀的团队。”大家在兴奋中完成了从来没有体验过的午夜穿越。老总看到这样的场面也十分开心，觉得花这笔钱太值得了。回到工作岗位，老总感觉大家的精神面貌有所改变，自然也期待着大家创造良好的业绩。很快，三个月过去了，老总看着报表，发现P（效率）、Q（质量）、C（成本）、D（交期）、S（安全）、M（士气）并没有朝好的方向转变，工厂在准时交货率、在制品数量、生产周期、不合格率、直通率、人均每小时产值、单位面积产值、单位产值损耗、原材料周转率、安全事故损耗、设备故障率、设备综合维护成本等方面的问题并没有得到改善。3个月下来，大家参加户外拓展运动时的激情几乎完全消失，状态又回到3个月前。这位老总问我：“是不是要定期举办一些户外拓展运动，才能维持大家的激情？”我笑着回答：“老总，如果是一件不能对P（效率）、Q（质量）、C（成本）、D（交期）、S（安全）、M（士气）产生良好影响的事情，你能长期支持吗？除非你认为这是一种福利，否则你不可能长期花钱支持。”对于“伪问题”谈“对策”，许多“对策”看上去好像有效果。谁说户外拓展运动没有效果？感觉大家的精神面貌改变了。可是精神面貌真的改变了吗？从哪里可以体现呢？是P（效率）、Q（质量）、C（成本）、D（交期）、S（安全）等指标变好了，还是M（士气）提高了？如果说M（士气）提高了，那么是合理化改善提案人均件数增加了，还是其他指标变好了？空谈精神面貌变好了是没有意义的。一个组织长久的执行力来自工作推进的方式与组织的终极目标相吻合。换句话说，就是当一个组织的某种管理活动与组织的终极目标不吻合时，这种管理活动不可能长期持续下去，自然也就“执行力”不强。从狭义的角度来说，工厂经营管理的目的是什么？除了开拓市场与研发设计外，不就是让P（效率）、Q（质量）、C（成本）、D（交期）、S（安全）、M（士气）等指标变好，获得更多的利润吗？三标合一、四标合一，最终结果呢？如果只是获得一大堆证书，P（效率）、Q（质量）、C（成本）、D（交期）、S（安全）、M（士气）等指标没有变好，企业要这些认证和证书干什么呢？当然，如果存在不通过认证就不允许在某个市场销售的限制，那就另当别论。

相对于“伪问题”是一种感觉（感受），感觉（感受）因人而异，“真问题”是一个事实，比如工具柜物品没有定位放置，仓库账物不符率高达3%，次品率常年在2%徘徊，更换品种时间长达1小时，改善参与率才20%，设备综合效率只有50%，等等。事实是客观存在的，是可以向任何人说明白的。既然“真问题”是一个事实，那么就必须采取具体、有效的对策才可以解决。企业针对“真问题”的典型对策如表1-3所示。

表1-3　企业针对“真问题”的典型对策

国内企业的管理者只有充分认识到区分“伪问题”与“真问题”的重要性，面对基层管理者及一线员工时少谈宏观、不着边际的“伪问题”，多讲他们能看到、能理解的客观事实的“真问题”，才有可能积累管理经验，中国制造型企业才有可能摆脱困境，真正走向强大。否则，即使再过三四十年，企业需要的工匠精神也无法培养出来，企业管理者的管理水平难以真正提升。