1.4　项目管理辅助工具

在完成了项目管理三角的工作后，我们再来完整地审视一个靠谱、完整的项目管理流程，并补充一些辅助工具使得项目管理更加完善、可控。

针对场景：常见的线上项目、专题活动、互动营销、创新业务栏目等，其他更复杂的场景不包含在内。

标准流程：命题拆解—方案制定—可行性评估—价值评估—结果模拟—十问十答，如图1-7所示。

1.4.1　命题拆解

所有项目策划的第一步都是接到一个任务，领到一个KPI，然后我们开始进行方案策划。但是往往在后续项目执行中出现的很多问题都是在这个环节中埋下的，大多数问题来自我们对最初始的任务（命题）出现了理解的偏差或者未达成共识。

命题拆解环节可以帮助你在一开始就找准项目方向并有一个明确的可检查工具用于判断项目方向是否正确。

这里有效的方法就是我们在1.1节中介绍的对应方法，用三个维度的目标拆解管理好一个命题的拆解和目标的制定。

明确命题是有效创意的前提。很多项目涉及创意头脑风暴，但往往会陷入无序和混乱，抛开各种头脑风暴方法论不说，其实大多数的头脑风暴在命题明确这里就已经失败了。要聊这个话题，我们可以先聊聊所有创意课程理论都要探讨的人是怎么产生创意的。

要回答这个问题，我们先要理解和认可一个概念：产生创意本质上是解决问题的过程。

所以，产生创意无非就是明确命题—信息搜集—组合答案的过程。对于这个过程，大家以前在考试中经历了很多次，信息搜集和组合答案在后面的环节说，这里先来谈谈出现问题最多的地方：明确命题。

很多头脑风暴会议是以“我们来想个创意方案吧”“今年××节我们搞点儿创新玩法吧”开始的。然后，一堆人坐在一起提出一个又一个想法，否定一个又一个提案，玩手机，发呆，跑题。回想一个人人都经历过的场景，在上小学的时候老师让写作文，最可怕的题目不是具体、明确的题目，而是自选题目。于是，我们的纠结开始了，写这个题目好不好，好像那个题目更棒，我们一遍一遍地改草稿，最后只能草草了事。但是如果老师说今天大家回去写一篇《我的父亲》，那么我们的灵感挡都挡不住。

这就是人类大脑有意思的地方，创意的爆发一定要有一个明确的刺激点和起点，纵观任何行业，最精彩的创意从来不来自无命题。往往命题受限、资源有限、工具有限更能够激发和逼迫人产生灵感。

所以，你不要怕命题受限、资源有限，要学会在每次创造想法之前，给自己定义清楚的命题，不管是对目标解读形成具体的策略框架还是在模糊的命题下设定具体的策略。对于“给大促活动想一个创意方案”和“最近VR很火热，我们给大促活动想一个创意VR玩法”，你更想参加哪一个头脑风暴会议？

1.4.2　方案制定

方案制定当然是产出一个方案最重要和最关键的部分，对标准的方法论和步骤不做赘述，这里提炼方案制定里几个有效的工具和思路帮助你进一步提高项目方案的靠谱性和有效性。

1. 明确各个角色的立场，创造有效PK

辩论出真理，PK出精华。在项目方案制定时会有很多PK的环节，有些人觉得PK是一个项目方案诞生的阻力，有些人觉得只有撕到头破血流项目才能靠谱。这些都是片面的理解，无意义的PK和发散确实是阻力和浪费时间，一团和气的项目讨论如果没有博弈就会遗漏项目中很多不可见的问题。

所以，在方案制定的过程中非常重要的一个条件是，我们要创造有效PK。

有效的PK要求在讨论的过程中每个角色都需要明确自己的正确立场，对于关乎项目成败的几个方面都有人为之站台，大家只有互相博弈、形成共识才能保证项目考虑得全面和多方平衡。

从常见的场景来说（并非绝对），运营为指标达成站台，项目经理为项目进度站台，产品经理为用户体验站台，研发人员为投入产出/风险站台。这会导致产品经理对项目里文案对用户的预期一致性和运营想要用一些欺骗性的文案提升指标达成率形成博弈，项目经理对上线时间的要求和研发人员对风险控制的立场会形成博弈。如果这几个角色都考虑的是指标达成，那么得出的方案一定是一个表面指标很好但是用户体验糟糕的方案（或者在做完这个项目后就再也不会有下一次）。所以，每一方都需要坚定立场，明确角色。只有这样，最后形成的方案才有可能平衡了用户体验、目标达成等。即使项目策划只有你一个人，你也要学会站在多个角度与立场上评估和自我PK。

2. 有效头脑风暴的标准方法论（非唯一答案）

头脑风暴始终是在方案制定过程中最不可控和最难的一个部分，其实创意和想法的诞生并不像你想象的一样有那么多不可控因素或者是可遇不可求的。一个创意的诞生可以借助很多方法论而不单纯依赖于某个人是不是有很多想法。在学习了业内三四个专业的创意方法论之后，你就可以总结提炼一个相对共性的标准流程，具体如下。虽然不是唯一答案，但是一定有用。

（1）明确命题。上面说了。

（2）换境思考。你可以把自己想象成曾经见过的一些人，如果你是他们，那么你会怎么做这个策划案。

（3）速写描述，穷举结果。所有创意方法论里面都会出现便笺纸。这里你要理解为什么你的想法不用一条一条文案写出来，而一定要用便笺纸描述，并把它们贴在一起让大家通览。除了方便，你用绘画或者简单描述的形式把你的想法写在一张便笺纸上（你一般会用马克笔写，所以真的写不了多少），是为了让你产出的想法更简单、清晰且可呈现。一张便笺纸表述不完的想法一定是难以解读和呈现的更不用说要让用户去理解，所以便笺纸背后的逻辑在此，在头脑风暴创意穷举结果的过程中你也要逼迫自己和成员，让自己的想法尽量简单、清晰可呈现。

（4）融合方案。融合方案就是字面意思，没什么好说的，大家把觉得靠谱的方案拿出来讨论一下就可以了。

我们会在后面介绍更完整的创意方法论。

走到这一步，看似方案已经有了，一个项目方案也就成型了。但是往往很多项目方案不靠谱就是因为做出了项目方案就开始仓促地执行，而没有更多地论证。因为很多人苦于没有工具和方法做论证，也没有相对标准的书籍或者方法论探讨这个部分，所以我整理和汇总了以下四个简单的工具（可行性评估、价值评估、结果模拟、十问十答）给你，希望能够帮助你从业务价值（这里的“价值”与1.3节中“价值”的不同之处在于，我们要以更高的视角审视一个项目是否有必要做，很多项目有价值，但是从部门甚至公司的层面上看，其价值并不能达到值得投入的程度）、项目连续性（连续地考虑一个项目的规划、上线、下线和后续动作）、项目隐藏风险（项目可能还有哪些地方没有考虑周全）三个角度完整地论证一个项目的可行性和靠谱性。

1.4.3　可行性评估

1. 对项目实现方案的技术层面评估

对项目实现方案的技术层面评估属于基本流程，也就是研发需求评审会。这里简单提两个要点帮助你提高效率：①做业务的人一定要具备综合知识和技能，在方案制定时就要对项目的可实现性有基本的判断，不需要懂代码怎么写，但是要懂基本原理，要理解什么是静态数据、什么是动态数据、一个业务模型（比如，砍价玩法）怎么转化成代码（其实就是一个计算公式，怎么保证在每个砍价节点用户量可控）。②在研发需求评审会中业务人员一定是主导方，将业务需求抛给产品经理和研发工程师评估是很低效的一种做法，业务侧的业务背景考虑和优先级评估是研发评审中必不可少的信息。最后，要实现业务价值和技术投入成本的最佳平衡。

2. 对项目实现方案的策略层面评估

在我看来，项目可行性评估更重要的和导致很多项目推进困难的点在项目策略评估验证环节。大多数项目以一个好的想法开始，但是当推进到后面时发现阻力重重或者推进非常困难，究其原因在于一个项目的可行性评估不仅要在技术层面可以实现，在人的层面可实现往往更加重要，如果在策略层面可以提前评估并且修正到位，那么项目执行会一帆风顺，很多人会帮助你。在现实的业务或者职场中，一个好的想法不一定有价值，一个有价值的想法不一定应该在现在由你来做，一个应该由你来做的有价值的想法也不一定就能够顺利做下去。

1.4.4　价值评估

一个项目是否有价值、是否应该由你来做、是否能够顺利地推进需要完整地评估四个方面的因素，如图1-8所示。

（1）业务价值。好的想法要想转化为有效的业务价值，仅凭好玩、有趣、让人兴奋并不够，要看能不能对业务带来直接的拉动。现在整个营销广告行业都在强调效果营销，能够把有趣的创意转化为有效的业务数字和业务产出的项目才真正有价值。

（2）部门业务的导向。为什么创新项目或者新领域的业务都要做SWOT分析？不仅为了分析这个项目能不能做好，还为了分析为什么该由你来做，其实是要理解你和你的团队在部门里扮演什么角色、部门在集团里扮演什么角色、目前整个大的体系整体的策略是什么、你的团队和你的项目在其中是否扮演了有价值的角色。一个和原有的业务毫无关联，并且找不到自己定位的项目很难获得集团公司的支持，也就很难做下去或者拿到资源支持。

（3）合作方。一个项目最理想的状况是所有参与项目的团队都把这个项目当作自己的事情全力投入，而不仅仅是需求对接和处理。我相信各位产品经理经历过太多苦苦哀求设计师和研发人员的过程。所以，你要评估你的项目能够获得多少人的协助，思考对所有的合作方（例如，设计人员、研发人员、品牌商等）的价值是什么（例如，很多合作方需要的价值可能是对上的价值，所以你要思考什么东西能够让他们受到上级的表扬，如感谢邮件、看似华丽的新玩法），并尽量在方案策划阶段就让关键合作方参与进来。

（4）完整的有价值的故事。项目策划往往意味着需要有创新和新的增长，你要思考你的项目是不是符合以下三种情况：用旧的模式做出了新的业绩（例如，整合资源冲击交易峰值），用新的模式做出了旧的业绩（例如，通过社交渠道带来交易产品），用新的模式做出了新的业绩。如果你发现你的项目只是在用旧的模式做旧的业绩，那么只有两种情况，你被当作计件型工种在用（即使这样，你也要尝试在计件型工作里规划自己的小项目、小创新）或你的项目真的没必要做，因为没有价值。

在检查、修正完毕后，你的项目目前已经基本靠谱，但是还有两个小步骤能够帮助你进一步提升项目的可控性（不管项目是成功还是失败），并发现更多隐藏的威胁。

1.4.5　结果模拟

结果预判和多结果的后续策略可以帮助你提升可控性。

首先，你要转变一个观念：我做一个项目就是为了把它做成→不管成败我都要让它有价值。

很多关于项目管理和职场的理论都做了相关的介绍，更加完整和连续地计划一个项目的核心就是需要意识到事情是连续的，大多数人对项目的计划只理解到这一步，最多到总结就结束了。意识到事情的连续性要求我们对事情的多种走向有完整、充足的思考，以提高我们对一个项目的真正可控性。

你要尝试在项目方案阶段提前写一下项目总结大纲，使用Excel写就可以。

项目总结大纲要包括项目尝试点、尝试策略、策略成功能够得出的结论和后续动作、策略失败能够得出的结论和后续动作。

你要强迫自己用以上格式梳理项目中从大到小的各个关键点，这对你有以下两个作用。

（1）判断关键点是否在项目核心导向上、是否跑偏、是否有价值。

（2）预设好项目各种走向的后续解读价值和策略，从容且按部就班地上线项目，按照计划得出结果和分析出价值，而不是在项目上线后效果不好了才仓促地想办法补救。

如果你对项目想不清楚那么要让其他人帮你想清楚：交互设计方面的经典书籍don't make me think提到，找个对项目毫不了解的人，最好是非互联网从业者，让他从头到尾用你的产品或者看你的前端方案，在他遇到任何问题时你不要解答，把问题记下来去优化，然后再找另外一个人用你的产品或看你的前端方案，依次循环。这个办法能够最高效地提前验证用户的反应和效果。当然，如果你有资源那么提前做用户研究（简称用研）更好，你要注意自己要深度参考用研过程，不要只是简单地提需求给用研团队。

1.4.6　十问十答

最后，在每个项目方案完善后，你要对项目进行验证，持续完善它，我推荐一个有效的方法——十问十答。

十问十答最经典的案例是亚马逊的创新孵化体系，亚马逊要求每一个提出创新方案的人在提出方案后自问自答15个以上的问题，直到没有人能够提出更多问题为止。

试想一下你要向领导/客户宣讲方案，你最怕他们问到的问题是什么，项目最站不住脚的挑战点是什么（例如，为什么用户要来使用、为什么××业务不来抄袭），你要先问自己并尝试解答，如果解答不了就说明项目方案还有优化空间或者并没有说到关键点。你要调整方案，继续提问，直到你或者领导、合作方问不出其他问题为止，这说明你对这个项目真正清楚了。

你要把问题和回答都记录下来，作为项目方案的附录，这就是项目方案的最后一环。