自序

一、什么是目标引擎？

乘坐汽车、火车、飞机等交通工具时，你会感受到引擎转动所产生的爆发力和推动力。汽车时速100公里、高铁时速300公里、飞机时速800公里，这都是背后的引擎驱动力，人类要飞越太空，必须要制造更为强劲的引擎。

目标引擎，是指制定目标后，由目标本身而引发的驱动力。这种驱动力既是由目标达成后的愉悦而产生的拉力，也是由达不成目标而产生的痛苦与压力，是内在和外在的混合力构成。由于人的趋利避害的本性，正激励的拉动，加上负激励的推动，共同构成了目标引擎力的大小。这种目标引擎力，在每个人的生命中都会有所体现。

我体会到的目标引擎力，是来自命运的一次转折。人的一生中，重要的转折不多，而我的转折来自高考。我出生于皖南农村，16岁的我面临人生中的一次重要选择。要么考上大学走出农村，逃离贫穷的现状，要么回家当农民，承接父辈们一代一代“修地球”的宿命。我意识到自己别无选择，只有考上大学这条路，就此心中树立了一个目标。

今天回想起来，当年那种心无旁骛、全身心投入追寻目标的过程，让我充满力量。心中只有一个坚定的信念：我一定能够考上大学。是什么在支撑这个信念呢？就是目标，别无选择，只有这条路，而且一定能够达成。

我相信自己能够做到，相信自己一定能够实现目标，我甚至开始憧憬在大学校园的生活。为了这个目标，我想尽各种办法。我上街买了一幅立志字画挂在床头，每天睁眼就能看到它：“有志者事竟成，破釜沉舟，百二秦关终属楚；苦心人天不负，卧薪尝胆，三千越甲可吞吴。”我找到上年全村唯一一个考上大学的老乡取经，借他的复习资料，认真攻克每一道题，不懂就问，直到搞明白为止。我学习历史，用对联方式记忆历史大事件，背得滚瓜烂熟。我把英语单词写在胳膊上、手背上，吃饭看、走路看、睡觉之前看。我抓紧一切时间学习。

我不觉得累，甚至觉得学习变成一件很有趣的事情。努力付出逐渐取得成效，经过每周、每月的阶段测试，我的各科考试成绩也在大幅提升。同学们很惊讶，连老师都很吃惊，一个平时连中等水平都算不上的学生为什么进步这么快。因为我心中有个强烈的、坚如磐石的目标。每次小进步的快乐加强了我的努力，我也变得更加自信。经过持续半年的付出和努力，我以全校文科第一名的好成绩考上大学。

这段为了目标而付出的人生经历让我终生难忘。每每想起当年那种心无旁骛的付出和投入，那种全力以赴的拼搏状态，都让我莫名感动。在我大学毕业进入工作至今二十余年的时间里，我一直想在生命中呈现那种状态，但是那种感觉仿佛再也不会出现。这是为什么呢？是因为再也没有当年那种为了改变命运的场景出现了吗？是因为没有危机做不到心无旁骛全身心投入吗？这些年我一直在苦苦思考这个问题。也许是命运使然，我从事的绩效管理培训、咨询与辅导工作，一直与目标密切关联。在近十年的时间里，我讲授《绩效增长模式》课程300多场，授课听众达到40万人次，培训辅导与咨询企业数百家，在与这些学员和企业沟通交流目标时，我经常会询问两个问题：

1．在你的人生经历中，有没有一个时刻，在面临人生重大抉择或者重大突破，设置目标、坚定不移、身无旁骛、全然投入，虽然辛苦异常但内心又极其兴奋的时刻？

2．你觉得今天的自己跟当年那个时刻相比，今天的团队跟当年那个团队相比，在投入付出拼搏奋斗为实现目标的过程是不是有很大差距？如果有这种差距，是什么情况导致的，为什么会出现这种差距呢？

每当谈到第一个问题时，无论是百亿企业家还是百万小老板，无论是大型团队还是小型团体，他们的话匣子迅速打开，眼神间透露出兴奋与光亮。

“想当年，我们遇到多大的困难，但没有人抱怨，大家齐心协力……”

“那个时候艰苦，条件比现在差多了，但是大家斗志高昂、士气高涨……”

“那时候没有资源，没有人支持，就是凭着一个信念，坚定地相信目标能达成……”

人的一生，谁没有过拼搏奋斗的时刻，谁没有过曾经的辉煌，谁没有过一两次感动自己的瞬间。那种光辉岁月常常萦绕脑海，让人心生感动。那是一种怎样的状态？没有外在优越条件，身心俱疲却斗志昂扬，心中的目标和信念在持续燃烧，全身心充满力量，那就是目标引擎时刻！

二、哑火的引擎

当我继续追问第二个问题时，沉默的一刻出现了。

为什么今天没有这种感觉了呢？

为什么今天制定目标不激动了呢？

为什么今天很难做到全身心投入，再现曾经的那一刻呢？

是没有制定目标吗？还是目标没有产生引擎推动力？我把这种状态叫引擎哑火，它有四种表象。

1．目标变成数字游戏

企业制定的年度目标、月度目标，是在家里摁计算器算出来的，是双方讨价还价的结果，目标变成冷冰冰的数字，没有感情。具体来说是以下几点。一是没有走访市场，数字的背后没有支撑，目标本身没有说服力。为什么销售额增长是30%，而不是35%，也不是40%，数字背后的逻辑关系是什么？老客户有多少，新客户有多少清不清楚？市场有什么变化没有？二是数字背后新的增长点在哪里？目标=老数据+新增长，要实现增量目标，增长点有没有找到？是新客户开发，老客户回头，还是大客户销售额提升？三是数字增长的行业地位如何？有没有“三看”（看历史、看标杆、看战略），有没有对标行业标杆？数字背后代表着梦想和企图心是什么？

由于数字游戏式制定目标，带来的后果是以下几个。第一，大家根本不重视，目标本身就是拍脑袋想出来的，是估计出来的，自己都说服不了自己，更不要说说服别人。由此带来目标的严肃性不够，要么经常改目标，要么达不成也无所谓，反正是老板要求的。第二，找不到发力点。找不到增长点就意味着找不到发力点，业绩要增加，要撕开一个口子，这个口子在哪里？找不到发力点，行动计划和资源配置就不会聚焦，由此导致四面开花、处处发力，结果是浪费枪炮子弹。第三，跟不上行业普遍发展。因为没有对标，自以为是，看不到行业发展前景及市场竞争状态，从而陷入盲目的价格战竞争，或者守城，没有快速突破与增长。

2．制定目标闭门造车

自己在家里关起门来定目标。闭门造车的表现有以下几种。一是没有找到自己的客户。这里面的客户包括内部客户和外部客户，比如销售部的客户是谁呢？是经销商、门店，也包括最终消费者；生产部的客户是谁呢？销售部，生产出的产品满足销售部的需求，最终也是顾客和消费者。采购部的客户是谁呢？生产部。下游就是客户，但是别忘了企业里还有一个很重要的客户——老板，也要关注老板的需求和重点。二是没有探听客户的需求。虽然找到了对手，但是不去探听客户的需求，不了解客户的想法，实际上目标与客户也是息息相关的。比如销售，如果不了解顾客动向，你如何销售，向谁销售？如果不进行全面的市场摸查，你如何制定出目标？如果你制定的目标没有和深度市场调查结合，你的目标还有意义吗？生产也是一样，下一年要生产多少，品质如何、规格如何，如果不匹配销售的需求，就没有竞争力。三是不去比较对手的差异。在探听客户需求的过程中，要对比差异化，没有差异化，就会同质化，最后就会陷入价格战。闭门造车带来的后果是，第一目标不切实际。缺乏横向关联，各自为政，目标跟公司整体战略、与客户的需要有非常大的差距。第二内耗加大，资源配置不聚焦，行动不聚焦，没有战略一致性。甚至很多部门相互之间都不知道彼此的目标，互相配合更是谈不上。第三直接导致失败。不关注客户、不关注市场、内部前后没有关联的目标，本身就意味着失败。

3．双方心态攻防转换

如果说制定目标不能做数字游戏和闭门造车，这是方法论问题，那么制定目标时双方心态的把握就是底盘和操作系统问题。好比智能手机，操作系统不好，装任何APP都没用。那么，双方心态又是由什么决定的呢？为什么在有些企业，制定目标时企业和员工双方间彼此非常信任，而在有些企业却是攻防转换彼此怀疑呢？

攻防转换的心态有几种表现。一是双方信任度低。老板总是感觉员工不努力，没有主人翁精神，不愿意付出；而员工却认为老板说话不算话，朝令夕改，经常不兑现承诺。二是由于信任度低，双方各怀心思，相互拉锯。老板希望员工多做一点，把目标定得很高；员工期望少做一点，把目标定得非常低。双方经过一轮轮的拉锯，好比菜市场讨价还价般达成妥协意见。三是由于不信任，双方不是坦诚相待，没法相互交心，执行力差，出了问题时就容易出现相互推诿。不是想办法找出问题，而是互相推卸责任。

由于攻防转换心态，双方制定出的目标没有太多凝聚力，因而也就无法产生足够的目标引擎力。碰到外在形势好，一俊遮百丑，风平浪静。但如果外在形势差，需要付出艰苦努力时，内部矛盾就会激化。一个松散凝聚组成的团队，无法打赢一场艰苦卓绝的战争。

4．缺乏相互激励

常规情况下理解的激励，是指目标达成后带给双方的好处，譬如票子、位子和面子。在商言商，就事论事，明确目标达成后的激励机制，对企业和员工双方确实是一个必要的过程。一是改变激励结构，从固定工资形式改变为固定工资+绩效工资形式，鼓励员工多劳多得。二是对取得巨大成就和突破的个人，再给予突出贡献奖励，这也是荣誉激励体系中很重要的一部分。但这样是否就够了呢？远远不够。企业更需要造就一种激励，那就是在奋斗过程中每个人所带来的价值感和成就感，这是内在激励。三是造就一种“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的组织氛围，一个伟大的组织，才能让一群平凡的人做出不平凡的事业。

需要说明的是，这种激励是相互的，既有达成目标后公司对员工的激励，也有达成目标过程中员工努力付出对老板的激励，这是一种良性互动，是一个闭环过程。这种相互激励的过程，会造就一种对于目标的极度渴望，不达目的誓不罢休，这是一种巨大的目标引擎力。

三、再造目标引擎机制

2020年初，一场新冠肺炎病毒危机突然爆发，打乱了无数人的工作与生活。在危机时刻，中国人民万众一心、众志成城，在党和政府的领导下，打赢这场艰苦卓绝的抗击疫情战役。控制疫情，早日恢复正常工作与生活，在这个共同目标引导下，全力以赴、分秒必争，这就是目标引擎的力量。

这是生死攸关下的奋起反击！这是面对考验时释放出来的人性力量。那么这种力量可不可以解构和复制呢？回到之前我问的第二个问题：“你觉得今天的自己跟当年那个时刻相比，今天的团队跟当年那个团队相比，在投入付出拼搏奋斗过程是不是有很大差距？如果有这种差距，是什么情况导致的，为什么会出现这种差距呢？”这本书就是在做这样的探索。

本书共分为四个篇章（如图1所示）。第一篇章认知篇，回答一个问题，到底目标是什么，制定目标背后的本质是什么。第二篇章讲述如何制定目标，尤其是重新定位后的目标制定思考。第三篇章讲述目标分解的实质，是责权利的进一步完善。第四篇章是目标的落地执行篇，讲叙目标落地与执行追踪所引发的思考。这四个篇章相当于飞机引擎的四片叶片。

第一，认知很重要，对目标的认知要升维。王阳明讲“知行合一，知后能行，行能促知”。目标没有产生引擎作用力，首先是认知出现偏差，总认为目标是外在压力，是不得已而为之。其实目标是“未来成果的预先呈现”，是“寻找新的增长点”，目标制定对企业、管理层和员工都非常重要，制定目标不仅是一个理性行为，也是一个充满感情的过程。

第二，制定是关键，制定目标的操作要升级。制定目标不是一个重复过去的假动作，而是一个重新定位的过程，是面向未来突破增长的过程。这个突破不仅针对员工，而且也是针对企业高中基层，尤其是核心重点岗位。在第二篇章里，重点谈到CEO、副总、销售、生产、采购、质检、人力、行政等职能的目标制定。与很多教科书简单罗列指标不同，我在书中着重探讨了当前存在的问题，角色重新定位和制定目标的突破方向问题。比如针对副总制定目标，首先探讨当前副总岗位存在的问题。其次，重新定义副总岗位，副总的角色非常重要。再次，给出副总制定目标的1+1模式，第一个1是指经营者指标，第二个1是指管理上的重大战略议题。这些建议不是我凭空想象出来的，而是我二十多年辅导企业实战的结果。

第三，分解是重点，目标分解就即是责权利分解的过程，也是寻找达成目标的策略方法的过程。目标分解不是简单粗暴地往下压担子，而是把责权利一层层地往下落实。目标分解越细化，成功就会越直接。而很多企业分解目标不注意工作方式方法，没有做到“上下贯穿、前后关联”，没有责权利一起分解，没有通过分解过程把目标深入人心。其结果就是走形式走过场，目标虽然分解了，但员工并没有体会到相应的责任感，没有产生应有的动力，而只是被动接受上级的压力。这样的分解是程序性工作，没有多大作用。其实，分解的过程就是一个层层动员的过程，是一个逐层发动的过程，是一个激发员工的责任感和荣誉感的过程。

第四，落地执行是核心，达成目标的过程和结果同样重要。目标制定好后，不是贴在墙上就算了的，还要落地执行。而为了保障执行落地和目标达成，必须寻找各种达成目标的支撑要素，制定实现目标的策略方法，实施必要的兵棋推演，从各个角度确保目标的实现。在执行落地过程中，通过常打小胜仗来凝聚士气，及时进行目标与行动计划复盘，总结经验教训。同时要正确看待目标达成率，成功也好，暂时还没成功也罢，要的是持续的奋斗精神。如同马丁·路德·金所言“如果你不能飞，那就奔跑；如果不能奔跑，那就行走；如果不能行走，那就爬行；但无论你做什么，都要保持前行的方向。”

高高山顶立，深深海底行！

《目标引擎》的写作是一种探索，我深知书中内容还有很多不足之处，在此恳请读者批评指正。

我将一如既往，奋力向前！

江竹兵

2020年3月18日