2.2　探索环的4个关键环节

探索环（Discovery Loop）是指团队通过一系列工作环节，能够识别和定义业务问题，制订相应的衡量指标，并找出低成本且可快速验证的最小可行解决方案（Minimum Viable Solution）。这是一个理解真实需求、判断优先级、再评估需求的过程，具体包括以下4个环节。

（1）提问：通过有针对性的提问与讨论，找出团队期望达成的业务目标或者希望解决的业务本质问题。

（2）锚定：针对该问题进行信息收集，经过分析，去除干扰信息，得到适当的指标项，并用其描述现在的状况，以及我们希望的结果或状态。

（3）共创：通过深入讨论，找到所有可能的解决方案。它是一个深入理解和验证问题的环节。

（4）精炼：结合实际情况，进行评估，筛选出最小可行性解决方案或方案的集合，以作为验证环的输入。等待它的真实反馈，再做价值判断。

以下详述实施这4个关键步骤的具体方法。

2.2.1　提问

该环节是持续交付“8”字环的起点。其目的在于通过不断地提问，澄清客户需求背后要实现的真正目标，以便找寻更多解决问题的方法，同时也有助于团队成员从业务问题出发，充分理解业务问题。

敏捷软件开发方法已经非常流行，“用户故事”作为一种描述需求的方式也被广泛采用，然而，软件研发团队更关注“需求是什么”的问题。例如，我们经常遇到下面这种团队需求讨论的场景。

业务人员：你按照这个文档中的业务流程和界面样例开发就行了。

开发人员：这个流程走到这里时，遇到（……）这种情况时，这个字段里应该包含哪些选项？

业务人员：你可以这么做（……）

开发人员：那这样处理以后，接下来怎么办？

上述的提问目标是澄清用户的直接需求（即业务人员提出的解决方案）。从“满足客户需求”的服务心态来看，这样的工作方式也没有什么问题。然而，按照业务人员编写的文档开发，就能满足他们真实的需求吗？

探索环中的提问环节要求不仅仅是找到“实现什么”以及“如何实现”，更是要了解客户需求背后要解决的真正问题“为什么要实现”，以便规划更加方便快捷的验证方案或解决方案。

由于角色惯性，从开始讨论的那一刻起，我们就很容易跳过最重要的问题，也就是说，如何更好地为客户解决真正的问题，而这恰恰是我们应该做的。因此，要通过持续提问，对问题进行深入探究。

设想一下，我们正举办一个为期一天且付费的小型线下聚会，主题是“DevOps和持续交付2.0”。午休期间，有位听众希望下午能够喝上一杯星巴克咖啡。为了更好地为客户服务，作为主办方，我们耐心地询问他“需要哪种口味的咖啡？”“热的，还是冰的？”“大杯，还是中杯？”“希望什么时间拿到？”。

然而，所有这些问题都只是在问“做什么”和“怎么做”，并没有任何一句问及原因。如果客户想要解决的真正问题是“在下午听讲时不会因为困意而错过了听讲”，我们也许有很多方法解决他的诉求？也许我们可以录制视频，这样即使参与者在过程中开小差，在沙龙结束后，他们也能够回顾一下沙龙的所有内容。我们还有更多的方法来满足用户不错过精彩内容的需求，例如：

（1）沙龙的组织者可以将演讲模式改成互动参与模式，增加互动环节；

（2）安排站立区，允许参与者走动；

（3）发言者的发言更有吸引力；

（4）在会场角落提供其他冷热饮品。

这个假想的案例可能并不准确，但你一定已经领会了其中的含义。的确，为了解决客户的问题，我们可能会找到很多种解决方案，但前提是我们必须发现“正确的需求”。所谓“正确的需求”，是那些能够解决客户真正想要解决的问题，而不一定是由客户提出的解决方案。

因此，当我们接到一个工作任务时，我们应该更多地深入理解所要解决的问题，了解其背后的真正原因，不要过早地进入解决方案环节的讨论，而忽视了对问题的讨论。这样才能更好地解决问题，而不仅仅是完成软件功能的开发工作。

在“提问”这一环节中，组织者需要注意以下4点。

（1）问题域的提出方及解决方案的提供方代表尽量到场，参与讨论。

（2） 多问几个“为什么”。尽量避免因为感觉自己熟悉这个问题域，而过早地放弃探索。

（3）在条件允许的情况下，尽可能收集数据信息，以便作为问题理解和分析的佐证。

（4）移情，使用同理心。设身处地站在客户或问题提出方的角度思考问题，还原客户问题的场景。

2.2.2　锚定

当我们已经选定要解决的问题领域时，接下来就要确定我们要达成的具体目标与结果。“锚定”是设定目标以及目标分解的讨论过程，其目的是确定要达成的目标以及可以衡量它的指标，并能够指导后续的共创与精炼活动。

我们应该尽量避免模糊不清的目标，它会影响团队成员之间的交流。清晰地描述目标让我们自己知道当前所在的位置，离目标还有多远。只有这样，我们才能以终为始，结合现实环境，选择和制订相对合理的解决方案。清晰的目标通常是具体且可衡量的，并有时间限定。如果没有时间限定，它很可能会成为一个企业愿景，就无法直接指导企业日常生产管理的具体活动，如图2-2所示。

图2-2　愿景与目标

最好的方式是让目标可客观衡量。有时，我们很难立即拿出一个可衡量的标准。但是，我们可以通过描述目标状态，并根据这一目标状态可能产生的结果来寻找可客观衡量的目标结果。如何发现可衡量的指标呢？我们可以这样来思考：如果某个产品满足了用户的需求，那么用户会非常满意，而用户的满意会带来复购，同时会有更好的品牌知名度，从而带来更多的用户。那么，我们是否可以设定用户数量和营业收入作为产品的指标维度，如图2-3所示。这两个指标的特点是：容易收集和容易量化，这有利于降低收集衡量指标的成本。

图2-3　易收集、易量化的目标

例如，对某个提供新闻信息流服务（Feed流）的移动应用产品来说，企业希望“让用户喜欢它所提供的信息服务”。然而，“喜欢”是一个很难量化和佐证的目标，这就需要进一步锚定。如图2-4所示，我们可以推断，假如用户喜欢这个产品，那么：

（1）用户会阅读更多的内容，而且会花费更长的时间。

（2）用户会将产品推荐给朋友，朋友们也会喜欢并成为产品的用户。

图2-4　Feed流产品的指标选择示意图

从上面的假设中，我们提及3个易收集和易衡量的指标，它们分别是推荐朋友数、单位时间内的用户数和单个用户平均使用时长。这3个指标都能作为企业目标的指标维度。到底选择哪些指标作为目标，需要根据企业现状、产品处在的生命周期阶段以及外部市场环境进行综合判断来决定。

另外，目标需要针对不同的组织层级而设定。一个企业的总目标应该是整个企业范围内的目标，而不应该只是企业中某个团队的目标。一旦制订了企业总目标，企业中的每个团队都要以它为方向，根据自身团队的职责与性质，制订各自相应的目标，并为实现它而集思广益，群策群力。例如，提高用户操作流畅度，提高API请求响应速度，推荐给用户更多他们喜欢的内容，提高服务的稳定性，等等（如图2-5所示）。

图2-5　总目标与子目标

对于目标的选择，应该遵循两点：一是识别价值指标，而非虚荣指标；二是指标应该可衡量且可获取，易于客观对比。虚荣指标这一概念是《精益创业》一书中提及的。它是指让你的产品效果看起来很好的那些指标，如注册用户数、网站最高访问量等。虽然这些指标在一定程度上反映了产品的状态，但并不是最有价值的衡量指标。相比较而言，日活跃用户、月活跃用户、日留存率、月留存率、有效购买率等可能是更好的价值衡量指标。

当然，对于更加具体的问题域或者产品阶段，我们还会发现比活跃用户、留存率等更恰当的价值衡量指标。这需要团队根据业务特点及阶段侧重点自行发掘和定义。

2.2.3　共创

共创就是指：当我们制订了想要达到的目标后，团队为设法验证或达成目标而找出多种可行性解决方案的过程。共创要在理解问题和制订目标之后进行，否则会因为缺少目标约束，使得解决方案容易过于发散。这一环节的产出应该是很多带有量化指示器的解决方案。事实上，每一个解决方案都是基于一定的假设条件或猜想得出的，而每一个假设都等同于一个风险项。因此，每个解决方案都只是“试验方案”，试图解决问题域中的某个具体问题。

这一环节的分析方法有很多，在这里介绍其中的两个，一是“量化式影响地图”；二是“用户旅行地图”。

1．量化式影响地图

Gojko Adzic在《影响地图：让你的软件产生真正的影响力》中解释了什么是影响地图，它是用Why-Who-How-What的分析法，通过结构化的显示方式（如图2-6a所示），让团队寻找达成业务目标的方法。对科学验证来说，这还显得不够完整。我们不但应该知道“做XXX可以影响YYY”，还应该了解当前的影响程度，以及对实施后达到效果的预期。也就是，从业务问题域出发，按“角色—影响—方案—量化”的顺序进行讨论，如图2-6b所示，从而尽可能多地发掘出可行性解决方案。我们可以称它为“量化式影响地图”。

图2-6　量化式影响地图

量化式影响地图的具体制作步骤如下所示。

（1）角色：列出该问题域所涉及的人或角色。

（2）影响：针对每类人或角色，思考他们有哪些途径可以影响该问题的解决（既可能是积极的影响，也可能是消极的影响）。

（3）方案：针对每一种途径，讨论并列出所有可能影响该问题的解决方案。

（4）量化：如果可能，尽量为每个解决方案定义一个可衡量的指标项。

下面，我们以某移动App应用的用户增长目标（两个月后达到20万用户）为例，可能涉及的内外部人员包括：（1）App的使用者；（2）推广渠道；（3）客服团队；（4）产品研发运营团队；（5）内容提供商以及更多角色。按照上面给出的4个步骤，列出多种可实施方案，如图2-7所示。

图2-7　量化式影响地图示例

我们有时无法马上对所有指标进行量化。例如还没有收集和统计过与指标相关的数据。此时可临时性地收集一部分数据，并进行相应的推断，通过一段时间的运行，进行指标量化的校准即可。例如，某公司希望提升研发效率10%（目标），其中一个方案是提升运维人员的部署操作效率。但是，之前并没有收集过部署操作所需时间。因此，我们利用一周时间，对当周进行的两次部署任务进行了数据采集，并据此进行推断，共同定义了团队认可的部署操作时间周期。另一种可能是希望衡量的指标较难直接量化。此时可通过一些过程指标或相近指标来替代。需要注意的是，这两种情况都存在一定的偏差，因此在数据的应用过程中，应该格外注意。

2．用户旅行地图

用户旅行地图（user journey map）是指以可视化方式，将用户与产品或服务之间的互动，按业务流分阶段呈现出来。用户旅行地图通常包括以下4部分。

（1）用户接触点：旅程中的重要关键时刻（如短信消息、软件操作界面等）。

（2）接触阶段：将整个旅程按顺序划分成不同的阶段（例如商品查询、下单、付款等）。

（3）用户痛点：在用户与系统服务的互动过程中，对什么感到不足。

（4）用户情绪：在旅程中的每一个阶段，有哪些情绪变化。

用户旅行地图的制作步骤如下。

（1）定义用户：明确指定为某一类用户定义用户旅行地图。

（2）定义任务或阶段：在这些任务或阶段中，会有哪些不同事件发生。

（3）用户与服务接触点的互动行为：在不同事件发生时，用户如何操作，操作顺序如何。

（4）用户的动机：用户在每个操作背后会产生什么样的想法，有什么痛点。

（5）用户的心理：在每个操作中，用户心理会有哪些变化，情绪会如何起伏。

当将其操作流可视化以后，捕获每个阶段的相关信息（如操作时间、等待时间、操作次数等数据信息），通过用户痛点发现其中可能存在的问题，从而提出相应的解决方案，以改善最初的业务目标。这些解决方案既可能是对原有流程的全面改造，也可能是对某个环节的局部优化。

例如，对线上电商服务来说，一个重要的问题领域是如何缩短从“用户开始查找商品”到“最终收取货物”之间的周期。针对这个问题，我们可以通过对整个流程建模（如图2-8所示），对流程的各环节进行分析（该环节参与的角色、所花费时间及成本）。当获得问题症结的假设后，通过创建新的流程或者选择一些环节进行方案优化，并确定量化指示器。

图2-8　电商平台的业务流程示意图

对电商平台上的商家服务来说，假如电商平台的目标是“提升商家满意度”，那么，很可能缩短账期，商家就会对平台更加满意，而这可能需要对原有的财务结算系统和商家管理系统进行改造升级。

在“共创”这一环节中，需要注意两个陷阱，分别是分析瘫痪（paralysis by analysis）和直觉决策（extinct by instinct）。分析瘫痪是指因为过度分析（或过度思考）而无法决策或采取行动，最终影响结果产出的一种状态。通常是由于有太多的细节选项，或者过于寻求最佳或“完美”的解决方案，并担心做出任何可能导致错误结果的决定。而直觉决策是指不做分析，基于匆忙的判断或直觉反应而做出致命的决定。它是与分析瘫痪相反的另一个极端。

同时，值得注意的是，很多解决方案产生的结果是相互影响和关联的。一个解决方案可能会影响多个结果指示器。

2.2.4　精炼

精炼环节就是对共创环节中得出的众多方案进行评估，从中筛选出团队认为最小可行性解决方案的过程。评估因素包括备选方案的实施成本、时间与人力、效果反馈周期，以及该方案对业务目标的影响程度。

在VUCA环境中，时间是最大的隐形成本。如果实现方案所需时间太多，我们就可能错失了机会。而且，某些方案实施以后，需要经过一定的执行周期，才能看到它带来的真实效果，这也会增加时间成本。我们希望尽可能多地选择试验方案，因为每个方案都有可能有助于解决我们的问题，达成我们的目标。

作为一个电商网站，Etsy的搜索导航条在2007年如图2-9所示。尽管当时并没有认为这个设计是永久性的，但直到2012年，它也没有发生很大的变化。事实上，大多数买家并不知道怎么用它。例如，几乎根本没有人使用其中的搜索项“商店”（Shops）。

图2-9　Etsy的搜索导航条

在这5年中，搜索下拉框上已经增加了很多内容，承担了过多的职责，而且并不是所有项目之间都具有直接关联性。因此，团队决定对其进行大改造，于是专门成立了一个改造项目。团队成员提出了很多改造的想法和解决方案。最终他们精炼出一份任务清单，如下所列：

（1）重新设计页面上的搜索区；

（2）默认为“所有项目”；

（3）更丰富的自动化推荐提示；

（4）在搜索结果列表中给出推荐的商店；

（5）可以将常用过滤器加入搜索收藏夹；

（6）将搜索栏分别放到商品和商店页面上；

（7）删除原有的搜索下拉列表。

其中，每一项任务的开发时间都很短，而且每项改造任务的前后效果都可衡量，并且任务之间相对独立。在改造过程中，每当完成一项，都可以进行评估，并且有机会根据每一次的评估结果修订原有的项目执行计划，以更好地达到业务目标。

在上述精炼任务清单中，有一些任务是成功的，有一些任务则并不成功。如图2-10所示，在第一项改造（在页面上增加一个商品搜索区）后，用户数据显示，几乎没有用户注意到它；而在第三项改造（增加自动化推荐）后，数据效果则比较明显。

图2-10　Etsy网站搜索导航的两个优化项

因此，我们不难看出，即使是一项巨大的改造工程，其解决方案也可以是一组迷你方案的集合。精炼的目标并不是为了删除在共创阶段得出的解决方案，而是将它们按优先级排列，并让团队将解决方案进一步分解，顺序选出共同认可的最重要改进项，并确保它能够尽早被验证。

通过精炼之后，被选择的方案就可以进入验证环了。那么，如何判断我们已经准备好，可以进入验证环了呢？一个简单的方式就是你能够将探索的成果以下述形式表述出来，并且达成团队共识：

我们相信，通过实现（xxxxx这样的最小功能组合），我们的指标可以达到（yyyyy程度），说明我们关于（zzzzz）的假设是成立的。