职场环境复杂，人性各异

现在的职场环境已经发生了翻天覆地的变化，与20世纪人们熟知的职场环境早已经不可同日而语。现在的组织越发变得庞大，人际关系错综复杂。在这种情况下，表现最为明显的，就是员工的个人技术或专业能力普遍都有了大幅提升。

现在，人们的物质生活水平相对较高，不再为温饱发愁，在精神上更加追求个性发展。

对国内占大多数的中小企业或以项目组为结算单位的组织而言，由于组织结构简单，人手相对较少，在彼此了解、沟通畅通的情况下，创新变得容易。

对大企业或大型组织机构来讲，员工如何团结一致，激发创新能力，是让领导最头疼的问题。

对具体个人来说，得到顶级上司的认可，将成为前所未有的挑战。

让我们看一个例子。

格力电器有一位非常了不起的领袖人物，就是董明珠。董明珠在20世纪80年代加入格力电器（当时叫海利空调厂）。当时的格力电器还只是一个地方上的小企业，企业负责人叫朱江洪。董明珠到公司的第一天，就是企业最高领导朱江洪进行面试并给她安排工作的。在这之后，她一路晋升到总裁，都离不开朱江洪的培养与提携。

那时候，格力电器这样的公司组织结构非常简单。企业最高领导负责公司内某一块业务（财务或营销居多），员工的学历普遍不高，公司产品单一，客户要求也不多，业务涉及区域很少。

在这样的组织环境中，普通员工或领导，每天说什么或做什么，大家有目共睹，彼此之间没有太多的秘密。在这样相对开放的沟通环境中，人们看问题的角度很容易达成一致。同时，这种环境对人际能力的挑战相对较小。董明珠进入公司，通过努力工作，得到了上级赏识和提拔。

而在现代组织结构里，企业最高领导已经不再负责某块业务，更多的是对整体组织进行管理，基层员工平时很难见到企业最高领导。公司的人际关系复杂而多变，同事的学历都非常高（有本科生，有硕士，还有博士与博士后，越是效益好的组织，人才招聘要求越高，这在现代组织中已经成为一种趋势）。这些学历高的员工，我们可以将其称为“知识型工作者”。20世纪50年代，彼得·德鲁克在他著名的《管理的实践》一书中，首次提出“知识型工作者”一词。今天，我国的知识型工作者在职场中已经数不胜数。

小组织和现代组织结构如下面两幅图所示。

知识型工作者都有自己的专长，依靠专业技术取得职场中的一席之地。他们对问题的理解，往往是由岗位与专业决定的，相互间存在很大的差异。

有些绩效较好的组织，业务辐射的区域很广，已经不分国界，其雇用的知识型员工也不再局限于一个国家。员工对业务或产品的认知不同，负责的工作不同，所在地域不同，甚至语言不同，而大家都是在一个“中央集团”之内，受上级协调与管控，员工间的依赖关系很强。如果你希望在这样的组织中脱颖而出，那么比身处以往的小组织时更加困难。

让我们看一个例子。

美国通用电气公司的创始人是爱迪生。爱迪生在企业界最有名的不是发明灯泡，而是购买新产品的专利，尤其是未上市的产品。某项发明一旦试验成功，爱迪生就会出高价把专利买过来。

在历史上，爱迪生是一位杰出的企业家。在爱迪生离世之前，通用电气已经拥有了1000多项专利产品，但均未上市。所以，通用电气公司从来不缺项目，反而常常因为项目多，所涉领域广、区域大，专业人才多种多样，而变得管理难度过高。

被业内称为“世界第一首席执行官”的杰克·韦尔奇，在通用电气公司工作了一辈子。他从大学毕业进入通用电气公司做工程师，从事过很多工作。在工程师之后，他做过研究所负责人，担任过新塑料厂业务负责人，后来担任化学冶金部门主管、综合业务部执行官、消费品业务部负责人，最后担任通用电气公司的首席执行官。

在整体的职业升迁中，杰克·韦尔奇遇到的是不同专业、不同特点、不同秉性与偏好的上级。作为下属，韦尔奇辅佐上级的能力需要特别强。倘若在某个事业部门或某个层级上，与上级的关系出现问题，他就不会顺利取得后来的成就。

显然，在这样的组织环境里，对每个职场中人来讲，不能单纯考虑自我，而要弄清组织的特点、系统思考问题，才能与上级的意见达成一致，最终与上级形成默契。