1.4.1 最高领导团队的判断和坚持是关键

企业的成功离不开领导团队的真知灼见，他们站在战略的高度来统揽全局，贯彻原则，脚踏实地，围绕战略打造组织能力，奋力牵引企业不断前进。组织能力最终能否在企业内部建设落地，关键还是在于领导团队能否在建设进度受阻时坚持推进，破除路障、顽疾。例如，当员工的能力模型建立后，很多企业最后还是唯绩效论，对其他维度结果视若无睹。华为面临干部标准制定问题，就亮明了自己的态度。

华为建立了一套标准化的干部选拔标准（见图1-6），对于各部门、各层级的干部选拔，采用一套统一的选拔标准，核心内容有4个：第一，践行核心价值观是衡量干部的基础；第二，品德与作风是干部的资格底线；第三，绩效是必要条件和分水岭；第四，能力是持续取得绩效的关键成功因素，经验是对能力的验证。

图1-6 华为的选拔干部标准

对于干部的提拔，华为也有一套完善的流程体系。只有绩效在前25%的员工才具有提拔为干部的资格，但德行是具有一票否决权的，绩效与德行皆通过关键事件考核，真正做到能者上、庸者下、劣者汰。

组织能力的建设持续时间长、涉及人员广，许多环节牵一发而动全身，需要企业核心领导来主导推进，防范中途松懈、敷衍了事，保证成效，避免虎头蛇尾。

华为在做组织能力建设时就体现了任正非的决断力，在IPD（集成产品开发）项目刚启动时，很多华为员工不理解、不支持，存在抵触心理。任正非就在项目启动动员大会上强调：

第一，坚决打击一知半解的投机派和不思进取的守旧派。长期理解不了IPD的要请出小组，在没有完全充分理解以前就表明一些东西，那是在出风头，这些人也应该把他们请出去。创新要在理解的基础上创新，可能是在10年、20年之后。因此，当前要踏踏实实，沉下心来学习美国的方法。

第二，华为需要IPD，各级部门要紧密配合。从主观上来说，华为希望在技术上有所发展，成为一个很优秀的公司，而且我们所进入的产品是长线领域而不是短线领域；从客观上来说，中国要参加WTO，中国将开放信息产业，华为很快要与美国企业对阵了，打不赢就只能接受“死亡”或破产的结局，华为已经没有时间去摸索了。

第三，我们必须去努力学习IBM，才能保证IPD业务变革的成功。华为和IBM将来在产品竞争领域上有互补性，而且IBM确实是世界上很优秀的公司，这个“老师”也表现出优秀的素质，而且他们非常的真诚，教授给我们的方法也是非常实用的。

尽管在项目期间不少高层领导、有功之臣离职，但华为高层对IPD项目的投入没有中断，最终华为的IPD项目取得了显著成效：产品研发速度加快，产品上市时间缩短，投资损耗浪费减少，产品开发成本降低，为华为带来了爆发式增长。

华为IPD项目的成功归功于任正非及其管理团队的精准判断和不懈坚持。当企业领导团队对组织能力建设工作不重视或存有误解时，我们应当敢于和团队成员沟通，消除他们的误解并引起他们对相关工作的重视，帮助领导团队理解组织能力对员工个人和企业的价值，获取他们对组织能力的打造与建设工作的长期支持。