引言

为什么绝大多数的初创公司都以失败告终？这个问题在几年前就让我辗转难眠，因为我意识到自己压根无法回答它。我曾目睹两家初创公司在短时间内相继垮掉，它们都是我熟悉的公司，创办者也都曾是我的学生。在本书中，他们的创业经历将依次呈现给各位读者。一家是以运营在线交友网站为主的人才济济的Triangulate公司。另一家是面向年轻职业女性，以生产销售价格适中、款式新颖、舒适合体的职业装为主的Quincy服装公司。尽管在创业之初它们都展现出强劲的发展势头，但最终还是失败了。为什么？我可以为它们各自的失败罗列出一长串的可能因素，但无法确定终极原因。

这让人忐忑不已。我作为一个创业课程领域的专家，每天都在和全国各地具备最佳商业头脑的杰出人才打交道，教他们如何在未来的创业路上一击即中，走向辉煌，但是，在创业者该如何规避失败这个问题上，我却无能为力。然而，2/3以上的初创公司都以失败告终，这说明其中值得思考的问题还有很多。

在过去的24年间，我以哈佛商学院教授的身份，担任了MBA（工商管理硕士）必修课“企业家型经理人”课程团队的带头人。同时，我根据创业过程可能涉及的方方面面，结合自己的研究专长，凭借担任天使投资人以及初创公司董事会成员的工作经历，开设了11门选修课。哈佛商学院就像初创公司的摇篮，自2006年至今，校友们已经创办了1300多家由风险资本支持的初创公司，成果斐然。在过去10年间，其中19家已发展成为“独角兽”规模的公司，市场估值超过10亿美元，比如Stitch Fix（个性化服装定制电商）、Cloudflare（美国的跨国科技企业）、Oscar Health（以互联网为卖点的医疗健康险公司），以及Zynga（社交游戏公司）。此类公司中的大多数创办者都曾是我的学生，我对他们的创业计划给予过指导和建议。类似的指导和建议，我至少给2000名哈佛商学院的学生和校友提供过。

在辉煌成就的背后，也有不少失败的案例。这些失败的创业者不乏聪明才智和奉献精神。为了办好公司，他们一丝不苟、不遗余力地遵守并践行着我们提供的创业指南。他们会发现市场空白，并设计出填补市场空白的新产品，还会运用精益创业技巧去验证真实存在的市场需求。他们选择某种久经检验的商业模式，组建起优秀的顾问团队，挑选出具备相应经验的工作人员。无论从哪个角度来衡量，他们都有理由抵达成功的彼岸。可事实并非如此。

我无法解释为什么这些看似势头强劲的公司最终会以失败告终。这让我对自己在哈佛商学院讲授的创业课程的有效性产生了质疑，我开始怀疑那些创业指南是否真的像我以为的那样，能够为创业者遮风挡雨。是不是我给无数创业者提供的建议不够合理？如果我解释不了他们为什么会失败，那我凭什么给学生传授创业成功之道？

因此我决心要倾尽一切可能，去挖掘初创公司失败的深层原因。通过列举那些在通常情况下会招致败局的行为模式和经营模式，我希望能帮助创业者少走错路，少走弯路，使他们及其团队远离苦苦挣扎的境地。失败的害处不言自明。假如失败源于一些本可避免的错误，那它就不仅是有害的，而且是在浪费人们原本能被派上更大用场的时间和资金。这些时间和资金也许能造福于创业者、员工、投资人，甚至还能造福于整个社会。这个社会需要靠企业家来解决问题，而不是将人才和资源都消耗在管理不佳、经营不善的企业上。但是，假如创业者在拼尽心力后依然走投无路，难以为继，那我也希望能帮他们从失败中总结经验，以待重整行装再次出发。为此，我将在本书中与读者分享我多年来的研究心得。

解开失败之谜

首先，我将关注点锁定在其他领域的那些失败个案上，比如医学、体育、军事等领域。初创公司的失败根源就像一团迷雾，因此我很想知道，在其他领域，是否也存在着类似的现象？是否人们也同样难以找出失败的根源？专家们是否曾有效地预见或是规避失败？如果是，那这些办法是否也能对创业者有所帮助？

深入了解之后，我得出了一个令人释然的答案：在各个领域，无论是哲学领域还是消防领域，专家们都认同一点：失败赋予我们经验。

“假如你未曾失败，那你也将无从获取经验。”精益创业领域的大师埃里克·莱斯这样说。这句话和20世纪最伟大的哲学家之一卡尔·波普尔的观点不谋而合。假如你坚信一切都将按照预定计划进行，并且事情的发展也都在你的掌控之中，那么你将无从收获新的经验。相反，如果事态偏离了正轨，那你就得重新审视自己的计划。审视过后，你会意识到其中的不足。这就像做实验，实验的结果没能验证你的最初假设，当陷入这一境地时，你就已经收获了新的经验。

通过研究其他领域的失败个案，我得出的结论是，人类会以两种截然不同的方式从失败中收获新知，一是通过个人的直接经验，二是通过他人的间接经验，也就是说，从他人的错误中吸取教训。直接经验就像一位出色的老师，他能帮助你反思哪一步走错了，或是哪件事做错了。当你能定期地开展这种反思，当事情的因果关系一目了然，当你不会在重大问题面前感情用事地下结论时，这一类经验会让你受益良多。你可以靠直接经验来预测天气，但却不能靠它来创办公司。

按照常理，第一次创办公司的人不可能拥有关于失败的直接经验。即使是有过数次创业经历的人，他们能从自身经历中加以反思和总结的东西也极其有限。此外，由于创业者每一次都会遇到新的问题，所以会对事物发展的因果关系产生不确定感，不知道当前所采取的行为是否能带来预期的成效。久而久之，他们的自我命运与公司的命运合二为一，密不可分，以至于在承受失败带来的经济损失的同时，他们还会饱受负罪感、挫败感以及伤感情绪的煎熬。

幸运的是，从他人的失败经历中收获的间接经验能够替代这种直接经验。我对此感受颇深，因为哈佛商学院的教学模式就是建立在对公司个案研究的基础之上。在我看来，这些个案就像一把利器，能帮助创业者拨开迷雾，预见失败，尽可能地避免失败。

更难得的是，还有一些曾经濒临险境，但最终绝地逢生的个案。我们从这一类个案中收获的间接经验会格外珍贵。这也是美国国家运输安全委员会发布的报告中介绍的都是此类绝地逢生的案例的原因。这样的案例不仅让人们洞悉了错误的根源，明白了责任归属，而且让人们学会了关键时刻该做出什么样的决定，采取什么样的行为，以避免灾难的发生。在本书中，我既选取了失败者的例子，也选取了与失败擦肩而过的例子。

分析其他领域的失败案例，还让我进一步看清了一个问题：为什么我们很难说清初创公司失败的原因。人类惯于对事情做出过分简单的解释，无论这件事的结局是好还是坏。哲学家将这种现象称为“单因谬误”。当糟糕的结局出现时，比如总统竞选失利，或是赛季末球队的解散，我们会将注意力放在一个最显著的原因上，可实际情况是，这样的结局源于多个因素的共同作用。

此外，人们还很容易犯心理学家所谓的“基本归因错误”。研究表明，在观察他人时，我们常常会过分依靠性格因素——人格特征或品质，以此去解释对方的行为，但却忽略了情境因素，比如社交压力或是环境要素。相反，在解释自身的行为时，我们惯于将好的行为结果归因于性格因素，比如能力强、够勤奋，而将不好的行为结果归因于情境因素。正因如此，当一辆宝马横冲过来挡住我们的去路时，我们会觉得这司机是个自大的蠢货，但他本人却会将此归咎于车辆导致的视野盲区。同样，当初创公司陷入困境时，投资人和团队成员会迁怒于创业者，而创业者则会迁怒于一些外部因素，例如经济形势低迷，或是风险投资人要求太高，诸如此类。

由此导致的结果是，当初创公司失败时，无论是创业者还是第三方，都无法为公司的失败找到一个有说服力的解释。与其关注这些浮于表面的解释，我更希望基于公司的价值观、团队成员的个人能力、投资人的目标、创业者的动机等多个因素，建立起一套独立且客观的解释框架。深感幸运的是，哈佛商学院教授一职为我提供了极大的便利，使我得以从数百位哈佛校友的创业案例中抽丝剥茧，探寻真相。感谢他们的信任。

我的研究方法

在对其他生活领域中的失败个案进行分析之后，我的关注点落在了综合性案例上，目的是探知初创公司失败的真相。然而，可供我借鉴的学术著作极其有限，因为大多数的学术著作建立在理论模型、计量分析或是大样本调查的基础之上，很少会通过严谨的访谈和缜密的案例研究去提出真知灼见。因此，我只能从失败的初创公司那里去获取一手资料。

为了了解初创公司失败的根源，我访谈了几十位创业者和投资人。同时，我还阅读了记录创业困境的大量自传及著作，目的是寻找其中具有共性的东西。

给MBA授课的过程对我而言是最具启发性的时刻。在过去的几年中，围绕失败的初创公司这一主题，我已整理出20个案例，并且在授课过程中开展了细致深入的案例教学。每一份案例都会在学生中引发热烈的讨论：究竟是哪一环出了问题？换一种对策是不是能带来更好的结果？通常情况下，案例中的创业者也会参与到我的教学中，学生们因此能直接聆听创业者本人的思路，并且与创业者展开一番反事实的探讨，比如若你当初聘请了另一个技术主管，结局会怎样？

随着研究的不断深入，我决定在MBA中开设一门选修课，专门讨论初创公司的失败案例。我确实有过担心，怕频繁地呈现这些失败案例会打击学生的创业热情，使他们心灰意懒。但事实恰恰相反。每次上课，他们都会被一个又一个的智力谜题所吸引：这家公司产品过硬，人才济济，投资人见多识广，财力雄厚，为什么还是会垮掉？在和这群头脑敏锐的学生探讨此类话题的过程中，我的思维也变得越发敏锐，案例教学的深度和广度被不断拓宽。在本书的后续章节中，上述案例将被逐一呈现。

研究的最后一部分，是我对两类公司在决策和特质方面所做的对比调查。一类是已失败的或正处在困境中的初创公司，另一类是已经站稳脚跟的、成熟发展中的初创公司。470位新晋创业者参与了这项调查，围绕产品、客户、竞争、团队、资金等方面填写了一份涉猎广泛的调查问卷。调研结果用于验证我通过访谈和案例研究所做出的研究假设。同时，借助这一结果，我也希望能进一步说明哪一类失败模式在初创公司中更常见。

初创公司的失败模式

通过研究，我总结出初创公司落入败局的六种常见模式。在本书中，我将用六个章节来分别介绍这六种模式。它们不同于我们惯用的、过分简化事件的方法，比如说，风险投资人总是将初创公司的逆境归咎于“糟糕的骑师”（在风险投资人眼中，商机就像“马驹”，而创业者就是“骑师”）。本书第一部分名为“创业初期的失败模式”，讲述在发展初期就夭折的公司的三种失败模式。第二部分名为“创业中后期的失败模式”，聚焦另外三种失败模式，常见于资源雄厚、已进入中后期发展阶段的初创公司。我会用真实的创业案例来解释上述模式，在描述它们的困境之余，还会介绍其他创业者为规避类似错误采取了哪些对策。

创业初期遭遇失败

创意一流，配置三流。在我的研究案例中，很多在发展初期就垮掉的初创公司都有一个共同的特征，那就是创业者发掘了一个很有前景的商机，但依然无功而返。换言之，他们的经历进一步证明，要想创业成功，好点子虽然是必要条件，但却不是充分条件。前文中我也提到过，在风险投资人眼中，出色的骑师比一匹良驹更重要。因此，他们欣赏的是这类创业者：有韧性，有眼光，具备业内人士的敏锐嗅觉，有过带领团队创业的经历。

但是，如果仅仅关注创业者本身，那么其他一些对初创公司至关重要的因素就会被忽略。我们会在后续章节中看到，由持股人、员工、战略合作伙伴、投资人等形形色色人物带来的问题都会导致初创公司的失败。对于此类非正常合作模式，我是见惯不怪，我称之为“创意一流，配置三流”模式。

错误的起步。CB Insights（风险投资数据公司）披露的数据显示，在近期破产的众多初创公司中，导致失败的决定性因素，也是常常被提及的因素——“缺乏市场需求”。这让我百思不得其解。要知道，精益创业技巧为广大创业者熟悉并采纳已将近十年。只要严格按照其方法加以实践，任何一个创业者都应该能找到并确知商机何在。但是，在这个领域内，到处都是自诩为精益创业的公司，然而真正的市场需求却根本没被找到。为什么？是什么关键信息被遗漏了吗？

2010年，我首次接触到精益创业运动的先锋人物，自那以后，我就成为这一理念的奉行者和推广者。当时，硅谷创新大师史蒂夫·布兰克在我的课堂上向学生们介绍了他的独创思想，随后，埃里克·莱斯受邀成为哈佛商学院的常驻企业家。但是，随着对初创公司失败案例研究的不断深入，我发现精益创业的成效并没有达到人们的预期。并不是因为这套方法存在缺陷，而是因为太多的创业者没能将它落实到位。他们声称是这一理念的践行者，但实际上仅仅践行了整套理念当中的一部分。具体来说，他们推出了最小化可行性产品，即以最简单、但依然能获取客户真实反馈的形式所设计的产品，然后反复检验市场反应。这一环节原本能够帮助创业者避免把时间和资金耗费在没人需要的产品上。但是在实施计划前，他们却忽略了对客户需求的调研，宝贵的时间和资金最终被消耗在一个兴许并不符合客户口味的最小化可行性产品上。这就是我所说的“错误的起步”模式。这些创业者就像短跑赛道上的运动员，发令枪还没响，他们就已经飞奔而出——太心急了。精益创业的口号事实上助长了这种“各就各位，先开枪，再瞄准”的错误做法。

误导性积极反馈。若是从首批客户那里得到了积极反馈，那创业者会对市场需求抱持过分乐观的心态，从而会为了追求一个不切实际的商机而消耗大笔资金。精益创业大师提醒过创业者，在判断市场需求的强弱程度时，一定要当心这种具有误导性的信号。但创业者也只是普通人，他们和所有人一样，都更容易看见他们愿意看见的东西。“误导性积极反馈”的意思是，当创业者被少数客户表现出的热情冲昏头脑后，他们会错误地认为主流市场将张开双臂迎接他们的新产品，因而会加大马力推进整个进程。然而当第二轮营销未能达到预期的热度时，整个团队虽然可以调整战略，按照主流市场的需求来做出改进，但是这样的改进代价高昂。初创公司必须重新设计产品并摸清市场的需求。而目标客户可能会对这个新产品为什么要改来改去心生疑虑。同时，第一批认可这一产品的客户可能根本不接受这样的改变，因此弃之不用。

无论是错误的起步，还是误导性的积极反馈，二者都会让失败的风险大大增加，最终将初创公司带领到错误的发展道路上去。但是，这两种错误模式的起因却截然不同。前者意味着团队推出了一款错误的产品，一款并不符合客户需求的产品，其根源在于它们忽略了一线调研。而后者则意味着团队推出的产品只迎合了少数客户的需求：过多关注了调研早期的少数客户的需求，却忽略了大多数主流客户的意愿。

创业中后期的失败

如果初创公司能成功挺过由“创意一流，配置三流”“错误的起步”“误导性积极反馈”这三种模式导致的危机，那它们将开始遭受成长期的阵痛。在这一阶段，初创公司的生存危机的确会因为顺利挺过了发展初期阶段而大大降低。但是，出乎我的意料，约有1/3进入发展后期的初创公司会让风险投资人赔钱。这又是为什么？

高速发展，急踩刹车。在研究这些进入发展后期才垮掉的初创公司时，我发现其中很多都曾在落败前如鱼得水。最典型的包括Fab.com（美国闪购网站）、高朋网（Groupon）、坏女孩服饰销售网站（Nasty Gal），以及Beepi公司（二手车电商鼻祖）。它们的失败体现出了某种共性的东西，我称这种模式为“高速发展，急踩刹车”。沦为“高速发展，急踩刹车”的初创公司往往都曾找到了一个具有吸引力的商机。第一批客户对它们的产品深以为然，继而向更多人推荐了这款产品。就这样，在不必消耗过多营销成本的前提下，它们就已拥有了众多客户。初期的快速增长同样也引来了热情洋溢的投资人。为了能早日见到收益，投资人迫不及待地要求扩大生产规模。和创业者一样，投资人也希望初创公司迅速茁壮成长。

在经过几轮势头迅猛的营销攻势后，这些初创公司最初设定的目标市场达到饱和，要想实现新的增长点，公司就必须拓展客户群体。然而，新一轮客户并不像上一轮客户那么认可公司的价值主张。他们在产品上表现出的购买力不尽如人意，并且也不太可能再次回购。同样，他们也不太可能成为产品的义务推销员。最后，为了保证后续发展，公司只能投入巨额的广告费，招揽客户的成本因此大幅度增加。

与此同时，初期经历的快速发展也给公司招来了竞争对手。为了在竞争中占领上风，对手会压低产品价格，以及花大价钱做推广。在某种程度上，公司在新客户身上投入的资金远超合理范围。当初创公司的资金被耗尽后，投资人并不愿意继续注资。因此，公司CEO（首席执行官）可能会踩下急刹车，放慢发展速度，削减员工人数。一旦到了这个地步，即便初创公司有幸渡过难关，股价还是会暴跌，投资人也会遭受巨大损失。

资金、管理者及制度缺位。在“高速发展，急踩刹车”模式中，初创公司不遗余力地追求发展，继而导致产品与市场的匹配度持续降低，一轮又一轮新客户渐渐对初创公司的产品失去了兴趣。而在另一种失败模式（我称之为“资金、管理者及制度缺位”模式）中，高速增长却会带来新的问题。初创公司在竭力吸引新客户的同时，确实保住了原有的产品与市场的匹配度，但就像前三种失败模式那样，这一类初创公司最终会因为资金、管理者及制度缺位而走向尽头。

首先，事关资金。有时候某个行业会在一夜之间失去风投资本的青睐，比如20世纪90年代早期的生物技术，以及21世纪初的新能源技术。严峻的时候，即便是优质的初创公司也会因这种颓势而吸引不到新投资，导致一损俱损。资金枯竭有时会持续几个月甚至几年，让投资人和创业者防不胜防。如果这种资金枯竭期恰好出现在初创公司想要进行新一轮融资时，或者出现在初创公司难以在短时间内缩减其开支时，那创业者就真的回天乏术了。

其次，与资深管理人员有关。通常情况下，发展中的初创公司都需要聘请经验丰富、业务过硬的高层管理人员来处理工程、营销、财务、运营等各个领域的相关问题。如果不能及时聘请到胜任的管理人员，或者聘请的是庸才，那么公司就会面临战略发展不畅、运营成本激增、公司文化先天不良等恶果。

勾勒不切实际的蓝图。与沦为“高速发展，急踩刹车”模式或“资金、管理者及制度缺位”模式牺牲品的初创公司形成鲜明对比的，是那些从风险投资人手中募集了巨额资金，并且已经雇用了几百名员工，却始终业绩平平，最终在创业中后期垮掉的公司。这些公司都有过追逐远大理想的时刻，也都在此过程中遭遇了多重挑战，比如，如何说服一个庞大的客户群体从根本上改变自己的行为；如何掌握新技术；如何与实力强劲、如日中天的大型公司合作；如何得到监管部门或其他政府机构的支持；如何筹集到充裕的资金。每一次挑战都会将它们推向一个“生存或是毁灭”的境地：只要在以上任何一件事情上栽了跟头，公司也将万劫不复。假定以上任意一项都有50%的胜算，那么这五项同时获胜的概率与轮盘赌的赢率（3%）不相上下。为了赢得这场胜算只有3%的赌局，这些创业者宁愿相信奇迹会成串发生。

这样的初创公司在中后期都经历了断崖式的滑坡，包括Iridium、Segway和Webvan。近期的还有Skype（即时通信软件）创始人在优兔上的竞争对手Joost，无数个ICO（首次代币发行）项目，以及我将在本书中专门介绍的Better Place（电动车公司），这家公司为电动车充电站配备了机器人，能够快速为电动车更换上满电量电池。这类公司的创始人往往极富个人魅力，他们勾画出一个个令人眼花缭乱、无比耀眼的未来，员工、投资人和战略合作伙伴为此纷至沓来。

凭借着后见之明，我们有可能搞清楚为什么这些相信奇迹能成串发生的初创公司会垮掉。但在当时的情境下，人们很难知道创业者那些“改造世界”的宏伟抱负究竟是不是痴人说梦。比如，在20世纪70年代早期，为了给刚刚创办的联邦快递公司融资，弗雷德·史密斯找到了当时全球实力最雄厚的风投资本。很多人都曾认为他是异想天开。就在我撰写本书期间，同样也有一些人带着怀疑的眼光看待埃隆·马斯克的心智以及特斯拉的前景。没有什么万无一失的办法能让创业者避开“勾勒不切实际的蓝图”这一类失败，但是我会为初创公司总结一些预警信号，以备它们在发展至后期遭遇险境时多加提防。

如何应对失败

通过对创业者的事后访谈，我发现创业失败所消耗的人力成本不可小觑。在这一问题上，Quincy服装公司的倒闭令我感触尤深。在当初创立公司时，亚历山德拉·纳尔逊和克里斯蒂娜·华莱士曾发誓绝不因生意上的分歧影响二人的友谊。遗憾的是，两年后，在究竟该不该关停公司的问题上，她们各持己见，最终从朋友变成了陌路。

我曾为一些在是否关停公司的问题上进退两难的创业者提供建议，也曾见证了他们的决定所带来的直接后果。在谈话过程中，他们流露出很多难以掩饰的情感，有愤怒、愧疚、悲伤、羞耻还有怨恨。有时候，我能感觉到他们有些人拒绝接受现实，也有些人看起来灰心丧气。他们的梦想已然破灭，关系已然破裂，自信心已然坍塌，这种时候，谁还能说出怪罪他们的话呢？他们当中还有很多人担心公司的倒闭会让其名誉受损，担心该如何应付财务支出，不知道下一步该何去何从。在一团乱麻中，失败带来的是切肤之痛。

正是因为看到过这样的反应，我才希望能想出一些办法，来缓解创业者在创业失败后体验到的种种痛苦。本书的第三部分名为“创业者如何应对失败”，其重心将从创业为何会失败转向创业者该如何应对失败。具体来说，在公司难以为继时，创业者该如何维系原有的合作关系？该如何从失败的经历中挺起腰杆，从头再来？

有一种痛苦常常源于“做无用功”。当初创公司陷入危机时，是该按下停止键还是该继续坚持？这个时候，即使出现转机的概率已经很低，苦苦挣扎会让他们自己及相关人员付出高昂代价，很多创业者还是倾向于坚持。最终的结果是，不仅消耗了投资商再也收不回来的投资，团队成员原本可以用来寻找新项目的时间也被白白浪费。人与人之间的关系也因为压力升级而日渐紧张，希望之光逐渐暗淡，美好愿景成为泡影。

然而，怎样才能知道何时该坚持、何时该停手？几年来，关于公司有没有发展前景、值不值得投入更多时间和精力，几十名创业者征求过我的建议。坦白说，虽然我能评判一家初创公司是否有上升潜质，或者是否面临走下坡路的风险，但却无法就这个问题自信地回答他们。为什么这道选择题如此难做？

原因之一是，失败通常是一个以慢动作发生的事件，其中充满了一系列的起起伏伏。业务增长速度减缓，潜在的投资商闪烁其词，告诉你“我们还需要时间考虑”。这一切会让人很难断定局面是不是已经无可挽回。同样地，总有人不断提醒创业者，伟大的企业家定会矢志不渝，付出终会有回报。他们被灌输了一大堆有关矢志不渝的神话，推特、Slack（一家企业办公沟通软件提供商）、优兔等公司的成功案例因而浮现在他们脑海。这些公司的巨大成功分别源于它们最初在播客软件、视频游戏、社交网站等领域经历过的失败。因此，在人们的常规认知中，创始人就应该披荆斩棘渡过难关。希望就好像长明灯，“我们的新产品独具特色，销量一定会有起色”，“新上任的营销副总裁一定能找到发展新客户的制胜法宝”，“竞争对手一定会败给我们，他们的所有客户都会变成我们的”。

本书第三部分讨论的重点在于如何对初创公司的命运做出决断，同时，为一旦做出决定后该如何解决公司关停问题给出了建议。其中特别提到了当某些艰难抉择有可能对创业者的声誉产生严重影响时——有些后果甚至会波及其道德人品——创业者该怎么办。比如，在资金短缺意味着要拖欠员工薪水、推迟向供应商返款时，创业者该不该把公司的现金花得一干二净？

创业失败对一个人的情感世界和职业发展产生的影响同样不容忽视。通过对众多创业者的访谈，以及对心理学领域关于如何应对失败与损失的相关文献研究，我对这一问题展开了深入论述。创业者的个人身份与他所创办的公司的命运息息相关，因此，从公司的失败中吸取教训绝对不是一件轻松的事。要想做到这一点，创业者可以借鉴心理治疗师常用的一些小技巧，让自己在遭遇重创后先学着克服悲伤，继而逐渐疗愈，最后找寻到新的人生意义。本书第三部分为此提供了若干指导性的建议，希望能帮助创业者管理好自己的情绪，从挫败中吸取经验，以此来引导自己走好下一段人生路。