困局：缺乏核心竞争力的教训

困局一：由于设计、订单“两头在外”，巨资引入的先进工艺、设备，只能从事低附加值的代工业务。

OEM（定点生产，俗称代工生产）业务的性质从根本上决定了代工厂商处于分工中的被动地位——产量高、利润薄、压力大。“一块面料赚五块钱，给人家做加工，赚取微薄的加工费”，“可以永远做加工，没有核心技术，昂贵设备产出的效益达不到未来发展的要求。”

为了突破这一困局，以沈爱琴为首的万事利管理层采取了以下两个发展策略：

1.在丝绸主业之外，分拨一定比例的资源去发展房地产、股权投资等多元化业务。

2.主业升级，从低附加值的丝绸面料生产出口业务向高附加值的丝绸服装生产升级。

实际上，当时万事利已经开始尝试生产丝绸服装，但由于丝绸面料本身的局限性：“难清洗、难打理，而且中国的消费水平还没有那么高，这么贵的面料每天去洗也不合适。”因此万事利丝绸服装业务发展并不顺利，于是寄希望于产品升级，研发一款可以不洗的新型面料。

困局二：到了2003年，化纤大量涌现，全球丝绸产业遭遇冲击，万事利丝绸出口业务迅速萎缩。

相比丝绸，化纤具有价格便宜、不易起皱、着色鲜艳、不易褪色等优点，更重要的是，化纤技术的日臻成熟，几乎到了以假乱真的地步，普通消费者根本分别不出化纤和丝绸的区别。当时，“国际市场丝绸的需求明显减少”，万事利的丝绸面料出口业务遭遇沉重打击。杭州笕桥当时有3000余家丝绸企业，除了万事利，几乎在一夜之间全军覆没。而万事利之所以幸存下来，得益于万事利早期的多元化布局——房地产、股权投资业务反哺丝绸主业。

困局三：经过这场生死考验，万事利开始思考“何去何从”。既然老路走不通，新路又在哪里？

一代人有一代人的使命，也有一代人的优势和局限。这个问题的解答，落在万事利第二代管理层身上。2012年元旦，沈爱琴把万事利集团董事局主席职位交给女儿屠红燕，从此退出日常经营管理。1992年就进入万事利的屠红燕与丈夫李建华正式接管家族生意。