三、实现价值——坚持以奋斗者为本

“我们已经在公司干部大会上讲过，首先肯定金字塔模型这么多年对华为公司平衡的伟大贡献，接着还要继续改良。面对项目的复杂程度，一定要使金字塔模型异化。破格提拔是基于贡献、责任、牺牲精神。”任正非在华为仅占1.42%的股权，但华为是他的事业，某种意义上华为是任正非管理思想的实验场。所以从古今中外任何思想宝库和组织实践的范例中，吸收对华为有用的成果，成为他基本的思维定势。而“以奋斗者为本”，则是任正非管理思想精髓所在。

（一）价值创造与分配兼容

华为公司到底是肯定英勇作战的奋斗者，还是肯定股东？外界有一种说法，华为股票之所以值钱，是因为华为员工的奋斗。如果大家都不努力工作，华为股票就会是废纸。是员工在拯救公司，确保财务投资者的利益。作为财务投资者应该获得合理回报，但要让“诺曼底登陆”的人和挖“巴拿马运河”的人拿更多回报，让奋斗者和劳动者享有更多利益，这才是合理的。

“华为确保奋斗者利益。若你奋斗不动了，想申请退休，也要确保退休者有利益。不能说过去的奋斗者就没有利益了，否则以后谁还上战场？但是若让退休者分得多一点，奋斗者分得少一点，傻瓜才会去奋斗呢。因为将来我也是要退休的，如果确保退休者更多利益，那我应该支持这项政策，让你们多干活，我多分钱，但你们也不是傻瓜。华为将来也会规定，拥有一定股票额的人员退休后不能再二次就业。”

在田涛看来，华为之所以30年来没有因为分配问题而带来分裂和内讧，是因为体现了奋斗基础上的分配共享。30年来的评价系统是单一标准，而不是多元的。一个人所得到的股权、奖金、工资，是基于是否奋斗了，是否贡献了，是否给公司提供价值了，就是责任、贡献和牺牲精神。如果这个标准出了问题，公司干部的提拔、利益的分配要靠巴结各级管理干部，那华为就真出问题了。建立在单一的、简单的、透明的评价系统基础上的奖惩系统，是华为30年来“以奋斗者为本”的生动体现。

网上一位署名“kyren”的读者在阅读《以奋斗者为本》后，写下了《没有奋斗就不会有美好未来》的读后感。他总结道：

华为推行了堪称当今世界最完善的价值评价体制——左边支持价值创造，右边支持价值分配，形成了一个自我循环的利益驱动机制。它比较科学地解决了公正和公平的问题，实现了员工与企业目标最大程度的一致，也为全力创造价值提供了不竭的动力来源。在此机制下，能者上，为贤能之人提供了机会；庸者下，保证了机体的清洁，同时也形成了压力机制。员工不用看干部的脸色、眼色行事，更多注重的是工作绩效和自我价值的最好展示，更不会沦为奋斗着的奴才了。

华为是在注重责任结果、贡献、商业价值等导向的基础上推行“利益均沾”机制。通过按生产要素分配的内部动力，尽可能实现股东和员工的共同富裕、客户和企业的共同发展，从而有力促进了客户、员工与企业之间利益共同体的牢固建立。在华为“利益均沾”机制中，最能体现公平的指导方针就是：价值分配“向奋斗者、贡献者倾斜”“不让雷锋吃亏”“团队坚持利出一孔”等，有效钝化了价值分配处理过程中的各类矛盾，促进了企业均衡、可持续发展。

华为推行了令员工信服的干部选拔、配备、使用、管理机制。其中最契合对奋斗者激励的，就是华为选拔干部三原则：“优先从成功团队中选拔干部”“优先从主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部”“优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选拔干部”。这个机制全方位调动了那些想成为有成效奋斗者的员工的积极性，使他们更加注重融入团队、奋勇争先、敢于担责。

华为通过以上对奋斗者的种种激励，解决了“水平而不流，人平而不语”的管理问题，更有效地赋予了员工蓬勃向上、积极追求的意义。试想，对于如此开明开放的一个企业，员工又怎能不“士为知己者死”呢？

（二）建立人力资源标尺

2000年1月，任正非在“市场部集体辞职”4周年纪念讲话中提到：“任何一个民族、任何一个组织只要没有新陈代谢，生命就会停止。如果我们顾全每位功臣的历史，那么就会葬送公司的前途。”

由于华为的快速发展，同很多快速成长型企业一样，华为在用人方面也采取了一些揠苗助长的方式，在各业务线火速提拔了很多人。然而并不是选拔的所有干部都合乎科学客观的管理规律。那么，如何在全公司建立起统一的价值评价体系和统一的考评体系，使人员在内部流动和平衡成为可能，从制度上实现企业内部的新老接替？

1998年开始，华为先后引进了美国Hay Group咨询公司以及NVQ（英国国家职业资格委员会），开始一步步建立起职位体系、薪酬体系、绩效管理体系、任职资格体系及员工素质模型等重要人力资源管理体系。

华为与NVQ合作推行的任职资格制度，主要包括职业发展通道、任职资格标准和资格认证三大部分。其中，“五级双通道”的职业发展通道模型，使得华为所有员工，不仅可以通过管理职位的晋升来发展，也可以选择与自己业务相关的营销、技术等专业通道发展。对于每条通道的不同级别，都设立了相应的资格标准。原则上，每隔两年进行一次职位资格认证，公司根据认证结果，决定是继续留任、晋升，还是降级使用。

华为首先在行政部门开始了任职资格体系尝试，考评合格的秘书们可以获得由中英机构联合颁发的国际职业资格证书，此举极大地提高了秘书们参与任职资格体系内外部考评的热情。通过考评员与被考评者的一致努力，华为秘书部门的工作效率得到了极大提升。通过实践证明，通过秘书的有效工作，可以使管理者的工作效率提升一倍以上。此举也使华为的秘书部门获得业界极高的赞誉，经华为的实践证明了“成熟的企业都是由秘书和助理体系来推动的”。

此后，人力资源部成立了2个研究小组，开始制定其他工作岗位的任职资格体系。为了让华为各部门的员工认真对待这一次任职资格体系施行，任正非在《不做昙花一现的英雄》里这样写道：“企业的核心价值观通过任职资格来体现企业对员工的阶段性评价。首先，华为公司不是等待目标已经实现以后再予评价，而是在发展过程中进行评价。其次，评价是通过人作出来的，因此不可能做到所有的评价都让人人满意。我们要求各级部门要尽量公平、公正；更要求干部要能上能下，工资要能升能降。要正确对待自己，也要能受得委屈。如果不能做到，企业必定死亡。”

任职资格管理正式推行后，华为实现了所有管理人员“持证上岗”。对华为的员工来说，每上升一级需要提高的能力一目了然，培训也设计得更有针对性。每个员工都能通过SAP人力资源管理系统清晰了解到晋升需要学习哪些知识，掌握哪些技能，通过哪些测试，这些使得华为整个人员考评晋级体系更加透明和公平。通过任职资格标准牵引推动、培训体系支持配合，真正解决了员工职业发展问题。

同时，在做绩效考评时，HR和部门管理者会依据人力资源管理系统上的记录及其上司、项目业绩等指标讨论决定继续聘用、降级或者晋升。在KPI（关键业绩指标）和员工任职资格的界定下，可最大程度避免人情或感性等因素导致的企业人力资源管理体系内任职不合理、不公平、不合适的现象。

在任职资格制度之外，华为还有另外两项新老接替的制度设计。一是接班人培养制度。制度规定，主管只有在培养出可以接替自己的人选之后，本人才能得到提拔。否则即使工作再出色，还要继续留任。二是中高级干部岗位轮换制度。公司规定，没有周边部门工作经验的人，不能担任部门正职主管。以此来鼓励管理者积累多项业务的管理经验，并促进部门之间、业务流程各环节之间的协调配合。

（三）裁员过“冬”的智慧

华为公司早期的全员持股制度被认为是凝聚人才、激励团队和解决资金压力的一个非常成功的战略，但是这个战略的奏效取决于公司对员工的高额分红。这个外界看来不可能实现的承诺在华为成功地操作了大约12年。

但是，随着国际竞争的加剧，销售价格回落，中国的人力资源成本也在逐年上升，利润摊薄和增长放缓成为企业迟早必须面对的现实，华为也是如此。随着销售额的上升，企业的规模也在不断扩大，企业中层管理者越来越多，效率低下，裁员困难。

2000年，通信设备业的“冬天”来了，各通信设备供应商纷纷裁员，华为也不能例外。任正非是个深念旧情的人，基本上不主张直接裁员的精简方案。在他看来，采取内部创业模式，企业拿出一笔费用来支持老员工，既保护了离职创业员工的基本利益，也为华为未来发展培植良好的周边关系，是一件一举多得的大好事。

2000年下半年，华为出台了《关于内部创业的管理规定》。规定凡是在公司工作满两年以上的员工，都可以申请离职创业，成为华为的合作商。公司为创业员工除提供股票本金70%的货物支持之外，还有半年的保护扶持期。员工在半年之内创业失败，可以回公司重新安排工作。

于是，数以千计的华为员工自由组织起来，开始了自己的创业历程，其中包括李一男、聂国良二位公司董事常务副总裁。任正非在欢送李一男的讲话中，把华为鼓励内部创业的目的概括为：一是给一部分老员工以自由选择创业做老板的机会，二是采取分化的模式，在华为周边形成一个合作群体，共同协作，一起做大华为事业。潜在的含义是希望通过创业员工的自我尝试，趟出一条路来，弥补华为在分销渠道方面与竞争对手的明显差距。

然而，任正非没有道出更加深层的目的，就是实施第二次有组织的新老接替运动。可以说，内部创业的举措实际上是给一批在公司长期工作的中层管理者寻找一条良好的出路。

在这个过程中，华为将非核心业务与服务业务，如生产、公交、文英餐饮业以内部创业方式社会化，先后成立了广州市鼎兴通讯技术有限公司、深圳市华创通公司等。然而变革在带来收益的同时，也产生了一些负面影响。如李一男的港湾网络，黄耀旭的钧天科技，或者刘平的格林耐特，最终朝向与华为竞争这条路发展，这恰恰是违背华为初衷的，是始料未及、也最不愿看到的结果。

（四）“辞职门”事件让外界跌破眼镜

华为7000人“辞职门”事件，曾被媒体解读成“地震式”变革。然而在华为内部，一切都有条不紊按部就班地进行着，波澜不惊的状况令外界跌破眼镜。事实上，7000人本身就是华为公司的股东——一损俱损一荣俱荣——华为发展好坏关系到他们的切身利益。因此华为的改革只要有益于企业发展，他们自然是获益者。更何况与此同时，华为对他们这些顾全大局、委曲求全的员工也优抚厚重。为了让所有工龄超过8年的员工辞职再竞岗，华为采取了“N+1”模式，N即员工在华为工作的年限。比如某人在华为的月工资是1.2万元，一年奖金是12万元，平摊到每个月是1万元奖金。假如他在华为工作了10年，得到的最终赔偿数额是2.2万元（工资+年奖金平摊）乘以“10+1”，即24.2万元。

当然，有失必有得，华为的赎买政策换来了重大变革的顺利进行。显然华为事先做了认真的投入产出评估，“有什么比让组织机制持续保持活力更为重要的呢？”任正非的利害观十分明了。

与此同时，华为废除了工号制度，使那些没有进入辞职序列的员工感到激动。“公司里没了论资排辈，心理上轻松了许多，也感到在这里奋斗有盼头了。”华为工号排序，曾经是论资排辈的符号、神秘而神圣的象征。任正非的工号是Number 01，以此类推。工号越前，资历越老，一般来说级别也越高。工号文化“使得内部员工戴上了有色眼镜，让新员工产生自卑感”。现在，经过“辞职门”事件，华为工号进行了重新排列，连任正非的工号都排在了12万多名之后。如此一来，大家似乎重新回到起跑线上，公平竞争。工号制度改革也是华为组织变革的一大进步。

华为“辞职门”事件共涉及6687名中高级干部和员工，其中也包括任正非。任正非在《我的辞职及退休申请》中写道：“1984年由于大裁军我复员转业后，因打工不顺利，为了生存自88年创办华为公司，不觉已经过去20年。从几万元销售额、几个人开始，到今天销售额将超过165亿美元，业务结构、管理体系、组织人员等方面也已初步全球化。未来几年，华为将顺应全球化的潮流，把握自身的命运，继续有一定规模地健康快速发展。也许不需要太长的时间，公司可能突破400亿。一个领导几万元、几百万元产值的人，不可能胜任400亿的领导职位。我个人也深感能力、水平与体力的不足。长江后浪推前浪，江山代有人才出。请允许我辞去现在的领导职位，离开公司。”“华为的可持续发展最终靠的是科学合理的制度，和一代又一代认同公司核心价值观并不断奋斗的接班人。我想这个制度建设应该从我开始，我也想留一些时间去做自己一直想做但没有时间做的事情。”

任正非的退休申请和其他6686名干部和员工的辞职报告，在2007年11月得到董事会的批准。经董事会的挽留协商，公司继续聘请任正非担任CEO职务，另有6581名员工完成了重新签约上岗。共有38名员工自愿选择退休或病休，52名员工于12月4日因个人原因自愿离开公司寻求自己的其他发展空间，16名员工因绩效及岗位不胜任等原因，经双方友好协商后离开公司。

“辞职门”带来的变化是，一些中高级干部重新续聘后职务做了调整，有升有降，或者换到其他岗位；另有一批年轻的新面孔在后来的几年中崭露头角。

一场在外界看来激起轩然大波的数千人集体辞职事件，曾经遭受媒体狂轰滥炸和社会有关方面的诟病，但却在华为不显山不露水地平稳进行，这完全拜赐华为的优秀企业文化。华为企业文化精髓与本质是“以奋斗者为本”，其具体表现则是“奋斗者有其股”。6万多员工集体持股，使华为企业骨干与公司成为血脉相连的利益共同体，这就从根本上决定了华为的利益格局。“站在股东的立场思考，如果企业的变革、制度的建立与优化有利于公司的成长，有利于每一位股东，我为什么要抵制和反对呢？即使我被降职了、换岗了、降薪了，但如果有更优秀更年轻有为的人替我们股东创造更多价值，何乐而不为呢？”

于是，6686位大大小小的“老板”、股东，在拥有1.42%的“大股东”任正非的率领下，心甘情愿地进行了一次“自宫式”的革命。

“我们要欢迎那些胸怀大志、一贫如洗的人进入华为公司，他们将是华为公司一支很强的生力军。在这种情况下，华为公司会有更强的战斗力，有更强的战斗力我们就可以抢到更多的粮食，有更多的粮食我们就可以有更大的投入，有更大的投入我们就有更大的实力。我们这几个‘更’，就成了良性循环。” 2011年，任正非在公司市场大会上的讲话《成功不是未来前进的可靠向导》中如此说道。