四、干部队伍建设——“将军是打出来的”
华为管理者的成长大致遵循“士兵”(基层员工)—“英雄”(骨干员工)—“班长”(基层管理者)—“将军”(中高层管理者)的职业发展路径。根据华为公司人才培养工作的实践特点,华为管理者的培养过程划分为三个阶段。
(一)基层历练阶段:“将军是打出来的”
对于华为的基层员工,任正非强调“要在自己很狭窄的范围内,干一行、爱一行、专一行,而不再鼓励他们从这个岗位跳到另一个岗位”。“士兵”要在本职岗位上不断提高业务水平和绩效产出,当然公司也允许基层员工在很小的一个面上有弹性地流动和晋升。与其他企业的做法不同,华为对于干部只强调选拔,不主张培养和任命。公司的干部不是培养出来的,而是选拔出来的,干部需要通过实际工作证明自己的能力。正如任正非在2013年EMT办公例会的讲话中所称,“苗子是自己窜出土面上来的,不是我拿着锄头刨到地下找到这个苗子。认可你,然后给你机会,但能不能往上走在于你自己。机会是靠自己创造的,不是别人给你安排的。”
基层经验与成功的实践,是华为选拔干部的标准。“猛将必发于卒伍,宰相必取于州郡。”华为强调:“每个人都应该从最基层的项目开始做起,将来才会长大。如果通过烟囱直接走到高层领导来,最大的缺点就是不知道基础具体的操作,很容易脱离实际。”因此,将军必须从实践中产生,而且是从成功的实践中产生。公司的组织建设也与军队的组织建设类似,先上战场,再建组织。“扛着炸药包打下两个山头你就当连长,没有什么服气不服气。”
(二)训战结合阶段:干部的“之”字形成长
“证明是不是好种子,要看实践,实践好了再给他机会,循环做大项目,将来再担负更大的重任,十年下来就是将军了。人力资源管理部和华大要加强对种子的管理。种子到各地去干几年以后,不要沉淀下来了,把他忘记了。优秀种子回炉以后,可以往上将上校上走。”华为对有管理潜力的人才通过基层实践选拔出来后,将进入培训与实战相结合的阶段,此时公司会提供跨部门跨区域的岗位轮换和相应的赋能培训。任正非强调:“自古以来,英雄都是班长以下的战士。那么英雄将来的出路是什么呢?要善于学习,扩大视野,提升自己的能力。”
为此,任正非责成华为人力资源部和片联负责选拔优秀的管理型人才进行循环轮换。此阶段也加入组织层面的赋能培训任务,由华为大学承担。
1.循环轮换
在训战结合中对于“战”的部分,华为学习美国航空母舰舰长的培养机制,关注干部的“之”字形成长,认为“直线”成长起来的干部缺少担负全面发展和协调性强的事务的实践历练。因此《华为基本法》规定:“没有周边工作经验的人不能担任部门主管,没有基层工作经验的人不能担任科以上干部。”
各部门还要负责帮助新流动进来的人员尽快融入和成长。循环流动的人员到了新部门,也要通过学习去适应新环境和新工作。
任正非同时也强调干部的循环流动是根据业务需要,不是为了流动而流动。“比如搞概算、合同场景,只需要少部分人跨全球使用,但要求多数人能跨区域使用。为了培养一支有实践能力的队伍,我们才流动。我们只会给可能上航母当舰长的人进行循环流动;其他职员不需要海外经验,也不需要流动。职员族固定下来,干一行、爱一行、专一行。所以不是为了干部成长去流动,而是你成长了,就给你流动的机会。”
2.赋能培训
训战结合阶段中“训”的部分主要由华为大学承担,华为大学通过短训赋能输出“能担当并愿意担当的人才”。为此,华为大学教育学院基于“管事”和“管人”两个角度专门开发了相关培训项目——后备干部项目管理与经营短训项目(简称“青训班”),还有一线管理者培训项目(First-Line Manager Leadership Program,简称“FLMP”)。
(三)理论收敛阶段:理念、文化与哲学的“发酵”
在华为,从基层到高层培养是不断收敛的,会逐步挑选出越来越优秀的人员。“在金字塔尖这层人,最主要是抓住方向。”走过训战阶段进入高阶后,干部若想成长为真正的将军,进一步成为战略领袖和思想领袖,就要使“自己的视野宽广一些、思想活跃一些,要从‘术’上的先进,跨越到‘道’上的领路,进而在商业、技术模式上进行创造。”为此,华为要求高层干部要学习公司文件,领会高层智慧精华。为帮助中高级干部实现由“术”向“道”的转变,公司规定每位高级干部都必须参与华为大学的干部高级管理研讨项目,简称高研班,亦堪称华为的“抗大”。
高研班的主要目标不仅是让学员理解并应用干部管理的政策、制度和管理方法工具,更重要的是组织学员研讨公司核心战略和管理理念,传递公司管理哲学和核心价值观。和一般企业大学的做法不同,华大的高研班向每位参训学员收取20000元的学费,学费由学员个人承担,目的是为了让每位参训干部增强自主学习的意识。而且不经过高研班培训的干部不予提拔。
(四)总结:华为管理者的成长路径
著名管理学家罗伯特·卡茨早在20世纪50年代就提出,培养管理者不应只关注其个人特质,而真正该关注的是“一个人能做什么”。有效的管理行为依赖于三种可开发的基本能力:执行技术活动的技能(技术技能)、理解与激励个人和团队的技能(人际技能),以及协调和整合组织中所有活动和利益以便趋向共同目标的技能(概念技能),它们的相对重要性随管理层级变化而变化。
1.基层历练阶段,对基层员工以技术技能开发为主
华为强调基层员工在本职岗位上“埋头苦干”,干一行爱一行,不提倡基层员工换岗。
正如新员工培训班“领导座谈”课程环节中某位高级干部在对刚入职的员工的寄语中提到:“希望大家走上工作岗位之后,要踏踏实实地把业务基础打好。本职岗位前几年在扎根,一旦扎下之后,你会成长得很快。”
2.训战结合阶段,成为“班长”后的干部以人际技能开发为主,技术技能开发与概念技能开发为辅,实现管理能力的全面提升
青训班项目重在开发项目管理能力,打通项目管理的全流程,使受训者从本职岗位的单一视角扩展到项目管理全过程的整体视角,体现了技术技能的开发。FLMP项目对基层管理者在团队管理与激励等方面进行团队领导力赋能,实现“士兵”到“仕官”的角色转变,有效开发人际技能。
3.理论收敛阶段,要想成为真正的“将军”,中高级干部需要“有大视野,大到天文地理,但更要能放能收”,实现“术”向“道”的转变
具体来说,学员通过干部高级管理研讨班系统研讨,把实践经验总结上升到理论高度,深度发酵。这一过程的重点是概念技能的开发,从组织层面出发,建构战略管理与公司文化管理思维。