3.1　供应链战略概述

3.1.1　供应链战略的产生

20世纪80年代，大量生产和大量配送系统受到了严重的挑战，公司的规划人员发现，仅关注向市场渗透，有效地分配资源、减少过程和额外成本，已不能使企业在急剧缩小的市场中处于领先地位。原因如下：

（1）企业环境由相对稳定型向相对激变型转化，使企业的生存发展受到很大威胁。

（2）企业的规模日益壮大，管理层次越来越多，管理幅度也越来越大。

（3）企业与社会的联系越来越紧密，企业所承担的社会责任也大大提高。

（4）企业发展从本地化、以核心企业为主向国际化、多元化经营发展。

当前竞争的重点已经从运作层向战略层转移，企业要想学会竞争制胜之道，必须从以下两个方面考虑：一是继续关注传统的运作计划，以便为企业提供日常目标和绩效衡量的依据。二是必须关注企业的战略规划，以便为企业提供未来发展的方向，决定未来的顾客是谁、最有利润的市场在哪里、企业需要什么样的竞争力、什么是企业的机会环境、什么样的渠道网络对发展未来的业务生态系统是必需的，等等。供应链战略管理正是在这样的背景下产生的。另外，随着供应链管理的发展，供应链管理开始从单一的运作技术向战略方面发展，这是供应链管理自身发展的必然结果。

3.1.2　供应链战略的概念、特征及构成要素

1．供应链战略的概念

供应链战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为了完成自己的使命及实现其预定的目标，在充分考虑主客观因素的前提下而拟定的对企业整体性、长期性、指导性问题的决策方案。

2．供应链战略的特征

（1）指导性。供应链战略是企业总体的长期的发展目标、发展方向、发展重点及所采取的基本行动方针、重大措施和基本步骤，界定了企业的经营方向、远景目标，明确了企业的经营方针和行动指南。这些都是原则性、概括性的规定，具有行动纲领的意义，经过分解落实后，才能变成具体的行动计划。

（2）全局性。以企业全局为对象，根据企业总体发展需要而制定的，它规定了企业的总体行动，追求企业发展的总体效果，对企业的未来发展轨迹进行了全面的规划。

（3）长远性。长远性就是兼顾短期利益，在环境分析和科学预测的基础上，着眼于对长期生存和长远发展的思考。展望未来，为企业谋求长期发展的目标与对策。

（4）竞争性。一方面要面对复杂多变的环境确定对策；另一方面要制定在激烈竞争中抗衡或战胜对手的行动方案，以便取得竞争优势，确保自身的生存和发展。

（5）系统性。面对竞争，企业战略需要进行内外环境分析。

（6）风险性。从当前的情况出发，对未来的行动做出预计和决策，而未来企业外部环境是不断变化的，这必然影响和冲击着已确定的战略，因此，供应链战略具有一定的风险性。

3．供应链战略的构成要素

（1）经营范围。经营范围说明企业属于哪个特定行业和领域，企业在所处行业中其产品与市场地位是否占有优势。

（2）资源配置。企业在本质上是一定资源的集合体，正是这些资源在时空上按一定的规则动态地组合在一起，才构成了企业及其运作的基础和前提。离开了一定的资源和有序而动态的组合，企业就不可能存在和运作。

（3）竞争优势。竞争优势是企业成败的关键。所谓竞争优势，是指一个企业形成某种比其竞争对手优越的市场位置。一个企业是否能创造和保持竞争优势，对于维持其生存和发展至关重要。

（4）协同作用。协同作用指明了一种联合作用的效果。协同作用常被描述为1+1>2的效果，这表明企业内各经营单位联合所产生的效益，要大于各经营单位各自努力所创造的效益总和。

小知识

供应链管理

企业从原材料和零部件采购、运输、加工制造、分销直至最终送到顾客手中的这一过程被看成一个环环相扣的链条，这就是供应链。

因此，供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动与过程，目标是要将顾客需要的正确的产品（right product）能够在正确的时间（right time）、按照正确的数量（right quantity）、正确的质量（right quality）和正确的状态（right status）送到正确的地点（right place）——“6R”，并使总成本最小。

供应链对上游的供应者（供应活动）、中间的生产者（制造活动）和运输商（储存运输活动），以及下游的消费者（分销活动）同样重视。

3.1.3　供应链战略的基本内容

供应链管理战略的内容应主要包括合作战略、竞争战略和文化战略。

1．供应链合作战略

供应链战略合作伙伴是指一种基于高度信任，供应链成员间共享竞争优势和利益的长期性、战略性的协同发展关系，它能对外界产生独立和积极的深远影响。以下几点是在选择战略合作伙伴关系时的考量标准。

（1）战略价值。战略价值指与可能的合作伙伴的有价值的合作项目及其产品和服务对于企业的短期、中期或者长期战略的积极的正面的影响。主要指标包括战略一致性与适应性、增长的潜能、品牌影响力、产品与服务的可获得性和可靠性、替代产品与服务的可获得性、与现存供应商关系的兼容性和协同性、对核心能力的影响、新产品与服务进入市场的速度等。

（2）商业价值。商业价值指从有价值的合作项目涉及的产品与服务中所能获取的商业利润。主要指标包括产品或服务定价、总成本减少程度、单位成本减少程度、运营成本与花费减少程度等。

（3）合作意愿。合作意愿指可能的合作伙伴正在实行或者准备实行合作的积极程度。主要指标包括可依赖的程度、与合作方组织共事的意愿、信息共享的质量与水平、信息的开放性与透明性、影响核心能力的意愿、共担风险的意愿、增强合作与联盟原则的意愿、对合作关系各个层次上的支持等。

（4）综合能力。综合能力指合作伙伴的能力以及一起合作共同完成有价值合作项目的实力。主要指标包括技术能力、财力、研发能力、产品与服务的差异性及支持系统、产品与服务的生命周期管理能力、以前合作与联盟的经验、风险管理能力和创新能力等。

2．供应链竞争战略

随着信息技术（information technology, IT）的发展，企业面临的竞争是以全球企业为竞争对手的全球市场竞争环境，而且信息传递的无障碍和无时滞，使响应时间成为第一位的竞争要素。另外，企业面临资源获取的难度、社会效益的压力（如环保要求）、客户在产品的个性化、及时化、平民化和便利化等消费需求的变化等，对企业供应链管理提出了更高的要求。供应链管理必须建立一个具有快速反应能力和以客户需求为基础的系统，能充分体现信息技术在供应链各个环节中的作用，提高整个供应链的效率，从而降低整个供应链的成本、库存和物资储备成本，同时满足客户的各种需求。

市场经济的本质是竞争，核心竞争力是持续竞争优势的源泉，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效的能带来超额利润的独特能力。核心竞争力也是企业在竞争中获胜的基础和关键。对供应链管理来说，加强企业特别是核心企业的核心竞争力的培养，尤为重要。要培养企业的核心竞争力，就要集中企业资源从事某一领域的专业化经营，在这一过程中逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异。在发展自己与他人上述诸多方面的差异中，就可能逐步形成自己独特的可以提高消费者特殊效用的技术、方式、方法等，而这些有可能成为今后企业核心竞争力的要素。提升企业核心竞争力，首先应锁定目标、集中资源、提高和储备知识技能、战略定位等。

3．供应链文化战略

供应链文化是指供应链企业在长期交往中逐渐形成的共同信念。它包括价值观、经营哲学、道德准则、管理制度、员工心态以及由此表现出来的企业共同的风范和精神。它所倡导的信任与合作精神、商业理念和行为规范、积极创新和奋发向上的事业态度，是供应链运行机制的文化基础。必须对供应链中各节点企业的文化进行系统整合，增强其间的亲和度，以便有效地消除供应链中各种文化的摩擦以及由此造成的系统内耗。当前，制定和实施集群文化战略要做好四个方面的工作：第一，培养合作共赢意识。在供应链中企业之间的经营关系不再是零和博弈关系，而是一种正和博弈的双赢关系。在合作中，既要考虑自身利益，还必须考虑供应链上其他企业的利益。第二，确立整体优化思想。在供应链中，客观上存在企业个体利益之间、个体利益与整体利益之间的冲突。要解决这种冲突，需要一定的思想基础即供应链上的企业都要有整体优化思想。第三，提倡相互信任精神。美国学者戴明曾经指出：“一个系统要想实现效率最大化，信任是必不可少的。如果没有信任，人员、团队、部门以及分公司之间就不可能合作。如果没有信任，每一个成员都将致力于保护自己的眼前利益，这将会对自身以及整个系统造成长期的损害”。第四，培育风险共担理念。在供应链运作过程中，存在预测不准、需求不明、供给不稳定等现象，甚至形成“牛鞭效应”（需求朝着供应链上游方向被逐级放大的现象）。供应链上企业对自身利益的本能追求，使合作自始至终都存在一定的道德风险。所以，在供应链管理中要培育利益共享、风险共担的理念并付诸实践。

3.1.4　建立供应链战略的优势

建立供应链竞争优势要求企业改变以往对每年的例行计划、已存在的行业结构、业务单位预算和成本、竞争对手的标杆瞄准以及市场细分的过分关注，而更多地关注一个持续不断的过程，这一过程围绕核心竞争力、新功能、渠道联盟、机会等构建，以便能够洞察在未来市场中获得领先地位所需的技术、竞争力和产品。最具活力的竞争战略需要整个企业和供应链伙伴的积极参与，而不是仅由企业的管理者和若干职员组成的小组来完成。具体而言，建立供应链战略需要从以下四个方面着手。

1．执行有效的战略

在当今的全球市场，只有那些能够开发充满活力的竞争战略和创造市场的公司，才能在市场中获得领先地位。尽管核心运作策略仍是短期或中期绩效衡量的有效手段，但供应链战略却是创造未来优秀公司的有力武器。

2．建立有效的业务渠道

以时间为基础的竞争和垂直一体化的解体使公司不能独自参加竞争。事实上，市场属于那些在构建供应链和通过供应链竞争等方面比对手更强的企业，而不是那些仅以自己的产品和市场为基础的企业。未来极大的机会属于那些能与其他企业（包括竞争对手）密切合作的企业。例如，未来某一天，微软可能会发现英特尔是它的供应商、客户、竞争对手或合作伙伴。供应链战略的目的并不是自私地发展周围的供应链伙伴，而是建立不可战胜的联盟，提供共同的竞争能力的源泉，以便成功进入某一行业或创造全新的行业。

3．进行赢得市场的变革

随着产品生命周期的缩短、要求个性化产品和服务需求的提高，企业不得不改变以往的仅满足以纯产品或成本为基础的做法。尽管企业继续生产出高质量、低成本的产品仍然非常关键，但企业必须持续将他们的注意力集中在追求大胆的跨企业的变革上，以便为客户提供别人无法提供的解决方案。

4．设计具有竞争力的企业

根据加里·哈默尔和C. K.普拉哈拉德的理论，有几种方法可以获得竞争优势。首先，企业可以寻找在已成熟的行业改变游戏规则，如沃尔玛在零售业靠低价取胜。其次，企业可以寻求重新勾画传统行业的边界，如迪斯尼收购ABC公司以重塑娱乐业的面貌。最后，真正的创新企业可以寻求发现全新的行业和市场，如微软在计算机软件发现仅仅痴迷于缩减劳动力成本、资产和流程的周期还不能获得市场的领先地位，关注创造全新市场和重塑旧市场的战略才是其成功的法宝。