干部是企业发展的牛鼻子
在组织管理中，很多的经验和事实也早已证明，企业的业绩大部分由占比不到20%的关键岗位创造。卡普兰在《平衡计分卡》一书中甚至写道：“有些企业仅仅5种工作岗位上的员工就决定了企业80%以上的战略重点……，我们有理由相信，很多企业的战略能否成功，取决于它们在培养这些不到10%的员工的能力上成效如何。”
所以，在管理资源和管理精力相对有限的前提下，要牢牢把控企业发展的节奏和局面，企业一定要抓住并聚焦企业发展的关键岗位，我们称之为“牛鼻子”岗位，确保这些“牛鼻子”岗位高质高效地输出源源不断的动力，就能驱动企业快速发展。
不同组织类型和发展阶段的企业，其“牛鼻子”岗位可能有较大的差异。比如在创新类企业，研发岗是“牛鼻子”岗位；在加工类企业，技术工艺岗是“牛鼻子”岗位；在贸易类企业，销售岗是“牛鼻子”岗位；在电商企业，采销岗和运营岗是“牛鼻子”岗位。但不管哪种类型的企业，只要具备一定规模（比如人数大于100人），“干部”一定是“牛鼻子”岗位。
干部是对管理者的更高要求
前面提到过“干部”在广义和狭义上的定义，可能大家会问，为什么要将这些相似的角色用“干部”来定义而不是索性就称呼为“管理者”呢？我们主要有以下三点考量。
历史文化传统：在中国的组织文化中，“干部”一词具有悠久的历史，这种传统和文化的延续使得在中国，“干部”成为一种相比“管理者”（相对更西方化）更为让人习惯和更为传统的用词。
标杆企业影响：华为、小米、腾讯等标杆企业越发重视和强调“干部”的重要性，并发展出“干部管理”的理念和先进做法，甚至成立独立于人力资源部的干部管理部门来管理“干部”，其管理思想和理念的扩散影响了大量的中国企业，“干部管理”已经深入人心。
强调标准差异：在管理实践中，“干部”常被期望拥有强烈的使命认同，助力企业商业成功；承担更加战略性的职责，参与制定战略和经营决策；保持政治正确，传承组织文化与价值观，对整个企业的发展有更深层的影响。而普通的“管理者”通常更专注于具体的团队、部门或项目的管理，他们负责带领员工实施战略，确保团队目标的达成。干部更强调“使命与责任，休戚与共”，管理者则强调“权责与利益，职业精神”，这也是“干部”区别于一般管理者最关键的标准。
所以，相比“管理者”，我们用“干部”一词是想强调其对企业的重要性和独特价值，自然对其的要求和标准也更高。正如华为CEO任正非所说：“严酷的竞争形势要求干部队伍的所有成员都必须从思想上、行动上保持一种随时可以进入战斗的紧张状态，我们应该承认并尊重人们对安逸和享受的追求，但对管理者[1]而言，那应该是在退出管理岗位、不再承担管理责任之后的个人生活，因为形势不允许两全。”
不过，“干部”与“管理者”二者在企业实践中存在大量交叉、重叠甚至混用的情况，不同企业基于各自的管理需要对干部群体范围的界定也有差异，不具备完全的普适性。
案例一：万科的管理者和干部定义
万科集团（约11万人）将团队管理者分为三个职级，核心合伙人（GP）、骨干合伙人（SP）、合伙人（JP），其中GP被万科认定为干部团队（共计116人）。
GP真正决定公司发展方向、参与公司重大决策，并监督执行层落地实施的人，由集团总部各BG（事业群）、BU（事业部）第一负责人、集团总部分管业务条线负责人组成。
案例二：腾讯的干部定义
高层管理干部，是指通过公司红头发文，正式任命的管理职级在公司副总裁以上（含公司副总裁）的管理干部，包括公司副总裁、高级副总裁、高级执行副总裁等。
中层管理干部，是指通过公司红头发文，正式任命的管理职级为助理总经理、副总经理、总经理的管理干部。
基层管理干部，是指通过联合发文，正式任命的管理职级为副组长、组长、副总监、总监、高级总监的管理干部。
无论定义有何不同，本书所说的“干部”都具备下述五大共同特征：
（1）有正式的组织编制和岗位任命。
（2）是各层级组织及团队的主要负责人，有一定数量的下属。
（3）承担管理职责，通过管理创造价值。
（4）以组织和团队绩效结果来衡量其工作绩效。
（5）拥有强烈的使命认同感，对企业商业成功和长期生存有深层影响。
只要具备上述特征，各企业就可根据自己的管理层分级，对本企业干部群体的范围加以界定和明确，方便后续实施一系列的干部管理动作。
三大效应决定干部的重要性
都说干部重要，那干部为什么重要？干部群体在企业中到底发挥着什么作用？我们研究发现，干部群体肩负着发挥三大效应的使命（见图1-2），三大效应影响广泛且深远，决定着企业发展的质量和效率。
图1-2 干部管理三大效应
第一大效应：枢纽效应。
干部的枢纽效应是指干部承担着企业战略目标解读与分解、计划执行、资源配置等纵向承上启下、横向调配协作的枢纽角色。纵向上，干部承接企业老板的目标指示，并进行目标解码、监督下属执行；统筹分配权力、责任和资源，确保下属各司其职达成计划目标。横向上，干部组织协调跨部门合作，保证内部流程的高效运转。所以一旦干部的枢纽效应发挥不出来，必然会出现企业目标和动作上下不一致，左右不同步的问题，大大影响企业战略目标的达成。
可以把枢纽效应理解为干部就是一座类似立交桥的交通枢纽（见图1-3），地处路网各大通道或线路的交叉点，是路网客流、物流和车流的重要集散中心。一旦一座立交桥发挥不了作用或出现堵塞，就会造成城市大面积的交通瘫痪。
图1-3 枢纽效应示意图
第二大效应：示范效应。
示范效应是指员工的行为、态度和价值观等都会以干部的行为举止为榜样，对其进行学习或模仿，进而产生行为的改变。示范效应的影响可以是积极的，也可以是消极的。
事实证明，干部群体在企业管理中具有非常重要的示范效应，特别是在团队文化建设方面，如果发挥示范效应的积极影响，它可以：
（1）提高员工士气和工作动力。干部通过自身行为和成果展示出来的成功经验会激励下属员工学习和模仿。
（2）促进知识传递和经验分享。干部对下属员工进行培训和指导，能让员工更快地适应岗位并掌握技能。
（3）塑造企业文化。干部通过自身言行和对价值观的践行，可以为员工提供文化导航，传承企业文化，塑造良好的团队文化氛围。
正向的示范效应可以帮助团队取得更好的团队绩效和增强竞争力。但如果是负向的示范效应（也称为“坏榜样效应”），即干部的行为对下属员工产生了负面的影响，这些负面的行为会逐渐成为员工仿效的模式，进而导致不良行为在团队甚至企业传播和扩散，造成对企业规则和文化的破坏，也会削弱团队的绩效和竞争力。
第三大效应：杠杆效应。
杠杆效应是指干部通过领导、激励、培养等管理手段提升和释放其所带团队的战斗力，实现以一人撬动十人、百人的效果，从而创造更强的团队力量和效益输出。
通俗说来，干部都是带团队的，有的干部管理幅度小，带2～3个人的团队；有的干部管理幅度大，直属下级10～20人，间接下级成百上千也说不定。干部做得好，就能通过自己1个人撬动少则2～3个人的最大价值，多则上千人的最大价值；如果干部做得不好，则自己1个人轻则影响2～3个人的价值贡献，重则影响上千人的价值贡献，这就是杠杆效应（见图1-4）。一般干部的杠杆效应可能是1～2倍，但优秀干部的杠杆效应可以达到十倍、百倍甚至千倍。
图1-4 杠杆效应示意图
阿基米德说：“给我一个支点，我能撬动整个地球。”大多数好的团队都有一个灵魂人物，团队依靠灵魂人物的带领，可以实现“平凡人做不平凡事”的业绩目标。杠杆效应的发挥在很大程度上依赖于干部的领导力。干部的领导力强，下属团队就会发生化学反应，产生“1+1＞2”的效果，即使单个人看起来能力不强，但有了团队的加持，就能实现以一当十的效果。反过来，如果一个团队的干部的领导能力不够，不能打造一个强凝聚力和战斗力的团队，那下属团队就会像一盘散沙，做不成事情。这就是俗话说的：“兵熊熊一个，将熊熊一窝。”
基于三大效应可以看出，干部是企业战略目标实现的核心，是企业人才管理的核心，更是企业组织能力打造的核心。可以说，干部群体的能力和意愿将直接决定企业未来能否成功。所以“干部”太关键了，企业无论多强调干部岗位的重要性都不为过。