启示：从产品竞争到产业链竞争

华策影视已经开始进行产业生态建设，按照业务性质，将旗下资产划分为六大业务平台。其中，杭州和上海平台，依托原有的电视剧业务，属于利润中心；北京平台作为未来的发展方向之一，处于重点建设阶段；院线、实验区和国际化平台基于各自定位，进行投资培育。

为了便于管理，华策影视采取二级架构，集团总部以总经理和常务副总领导各个职能部门，下面全部是模拟子公司。“有些是工商注册的子公司，有些内部当成子公司来管理考核。”

减少层级是为了提高效率。“互联网时代要快速反应，一个指头一按，世界的每一个角落都可以看到。这样你再慢慢来肯定没有机会了，所以要扁平化管理，高效运转、高度协同。”

回头总结，华策影视把2010年上市视为一个里程碑。“上市是一个机会，让我们先扩张，先有一定的规模，没有规模，也没有能力去尝试新的东西、更好的东西，只能紧过着日子。”

华策影视七大平台

可以发现，以上收购均是在上市之后进行的，这些收购有效地推动了华策影视的转型升级。资本市场为华策影视提供了最便捷、最低廉的扩张资本，而华策影视也很好地利用了这一优势，构建自身的内容体系、开发产业链条，从原来单纯的产品竞争过渡到整个产业链层面的竞争。

什么叫产业链竞争？打一个比方说明：“影视公司做内容，专门卖内容，就是‘羊毛出在羊身上’，什么时候变成‘羊毛出在猪身上’。比如拍电影、拍戏没挣钱，但是靠旅游挣钱了，这就是商业模式，所以要把产业链做出来，版权照样卖，但是拍戏的过程全挣钱了。”

以2015年热播的开年大戏《何以笙箫默》为例，这部32集的现代都市剧由克顿传媒旗下剧酷文化制作，前期投资几千万人民币，每集成本约200万，与同一时期上映的、号称投资2、3亿元的电视剧相比，属于“小成本制作”，但是在电视台首播中《何以笙箫默》并不逊色于高投入的剧本，互联网平台的播放量甚至超过它们，剧中出现的部分商品属于整合营销与植入广告，由此，该剧在版权之外进一步拓宽了收入来源，“小成本、大产出”成为可能。