第三节 近代纺织企业科学化管理探索

“科学管理原理”是美国著名的发明家和古典管理学家弗雷德里克·泰勒提出的一个较为完整的管理思想体系，是管理思想发展史上的一个里程碑，是使管理走向科学化的一次质的飞跃。科学管理理论不仅是一种思想、一种观念，也是一种具体的操作规程。在欧美的工业化进程中，随着资本的迅速积累和工业技术的进步，原有生产要素的发展、组织、控制和管理方式严重阻碍了生产效率的提高，束缚了生产力的更快发展。为清除企业发展中的阻力，19世纪末期，泰勒在企业的生产管理过程中发现并摸索出了一套能提高生产效率、发掘工人潜能、使劳资双方都获益的理念。这套管理理念和生产实际紧密相连，具有可操作性、实效性，是时代精神的体现。泰勒在摸索、总结和推广这些理念的过程中，受到了来自各个方面的层层阻力，最终，科学精神战胜了世俗的眼光。从20世纪开始，他的管理理念在欧美逐步推广，直至现在，他的“科学管理原理”理念已在全世界被应用。

在中国近代纺织工业发展过程中，科学化管理的探索极具中国特色。在积极开展纺织企业管理理论和方法的实践者中，比较知名的纺织专家有穆藕初、朱仙舫、汪孚礼、陆绍云、张方佐等人，其中穆藕初是留美归国人员，其余四人均是留日归国人员，且都毕业于日本东京高等工业学校纺织科，张方佐最为年轻。在初步摸索中，他们发现，合理使用设备与原料、加强机械的保全与革新、提高职工素养、创造适宜的生产环境是纺织企业提高生产效率、降低成本、增加收益的最主要环节，也就是人们通常所称的“纺织工业生命素”。但这些尝试对单个工厂起到了一定作用，而对于当时整个中国纺织行业来说，却没有什么大的触动。无论是从生产管理模式还是从生产效益来讲，这些尝试的作用都是微乎其微的，都没有从根本上促进整个纺织工业的发展，究其原因，除了个体力量微弱外，最根本的是纺织行业根深蒂固的生产管理体制的束缚，而这种管理上的痼疾并非凭他们个人之力就能去除的。

荣氏家族所经营的申新集团一直以来是研究中国民营资本的一个样本，“在相当长的时期里，荣家企业在民族经济中处于举足轻重的地位”。申新集团的管理模式以荣宗敬、荣德生兄弟为核心，带有明显的家族烙印。荣氏兄弟从开设钱庄起家，向实体经济拓展，他们先是以投资面粉厂开始，然后向盈利颇丰的纺织业进军，先后建起了9家棉纺织厂，并开办了与此相关的多家企事业单位。但如此之规模的申新集团在管理上却实行的是封建家长制的组织管理模式，“各厂负责人都是荣家的亲属或亲信”。一方面，所有权和管理权不得由外人插手。“各厂的经理、厂长对本企业的生产负全部责任，原料采购、供应、产品销售、资金周转及人事安排等方面由总公司集中管理，统筹规划。但总公司的业务并未严格按照《条例》执行，一切以总经理荣宗敬的意见为转移。”另一方面，申新集团也在积极进取，拓宽自己的营业范围，并热衷于培养自己的技术力量，热心于公益事业。“如注意发展农业，以求得原料的稳定供应。在南京建立农作物试验场，培植优良品种，改进棉麦耕作技术，以提高原料的质量。建立公益工商中学和职员养成所，培养自己的技术和管理人员。在无锡荣巷创立大公图书馆，藏书近20万册，收集大量地方志。”申新集团在发展过程中处处体现着荣氏家族两代人的经营理念。

正因为申新集团重视专业技术人员的使用，并重视培养忠实于自己的技术力量，技术人员才具有了一定的话语权，能够对企业管理进行一些改革。同样毕业于日本东京高等工业学校纺织科的汪孚礼,1919年回国，1925年春被聘为申新三厂总工程师。汪孚礼在申新三厂时，锐意改变深受诟病的“工头制”，欲实行标准工作法，想从生产管理到技术，从运转到保全进行全面整顿，以此提高生产效率和产品质量，但遭到工头们的联合抵制。这些根基稳固的黑势力煽动工潮，殴打技术人员，造成工厂停工。工潮平息后，汪孚礼发出了“虽承厂当局多方维持，得以相安无事，但要改革其已深之积习，仍属势所难能，不得已单就技术方面之可改者改之，人事问题只好暂置不问”的感叹。

1928年秋至1934年夏，张方佐一直任职于申新二厂，而汪孚礼1925年至1935年也一直供职于申新集团荣氏企业，并在后期进入了申新高级技术管理层。作为同样具有海外留学背景，同样致力于中国纺织工业发展的纺织界有识之士，他们都有意改变中国纺织业传统的管理模式，以求得企业全方位良性发展，但鉴于汪孚礼学长的失败经历，张方佐锐意进取的心，在申新也只能止于“单就技术方面之可改者改之，人事问题只好暂置不问”的状态。

民营资本的另一个研究样本是中国近代著名的实业家、教育家张謇创办的大生纺织公司。继1925年汪孚礼在申新的工务改革风波之后，1933年，南通大生纱厂又爆发了一场和工务改革紧密相关的轰轰烈烈的工潮，起因是当年5月份废除的“工头制”，和对老幼弱残、“骄横不驯之机工”的“大裁员”。大生裁员既有外部原因，又有内部原因。（外部原因涉及国际形势和国内社会状况，此处不再赘述）内部原因主要是大生纱厂普遍存在着的“冗工现象”，严重阻碍了大生纱厂的复兴。“众所周知，张謇创设纱厂的初衷之一为‘利用厚生’，即挽回利源、厚我民生。他给大生纱厂取名也源自儒家经典信条‘天地之大德曰生’。”基于此信条，大生纱厂从初创时起，为利于民生，所招工人皆从周边农村招揽而来，没有经过筛选。这些工人“亦工亦农、工耕结合”，农忙时为农，农闲时为工，而管理层“多为商贾出身，虽谙经营之道，却不懂技术与管理。生产的所有用工定员事宜，悉操于目不识丁的领班及头目手中”。这种管理体制下的生产状况可想而知，种种弊端日积月累，养痈成患，最终导致大生纱厂经营管理不善濒于破产。

因资不抵债，大生纱厂最终于1925年被上海银行团接管。因大生纺织公司的财力支撑着依托大生集团而生存的南通60多个企事业单位，其生死存亡直接关系着整个南通的兴衰，一荣俱荣、一衰俱摧，这使得大生纱厂复兴的责任及意义显得格外重大。事实上，大生纱厂也的确成功地完成了复兴，复兴之势是在1927年后开始呈现的。复兴的重要原因，一个是管理模式的根本改变，所有权和管理权实现了彻底分离；另一个是大生公司的重要管理者——纺织实业家、教育家李升伯先生推行的“厂务改革”。

基于大生集团当时的管理现状，如果不在其内部进行一场彻底的变革，大生是无法起死回生的。为此，李升伯作为上海银行团全权委托人临危受命，为了完成“大生复兴”这一历史使命，他首先引进西方的科学管理方法，全面推行“厂务改革”。“厂务改革”的首要任务是废除“工头制”这一落后管理模式，这势必触动封建“把头”们的利益。工厂里帮派横行，黑社会势力充斥其间，车间里的一切都由工头指挥，他们欺凌弱小，以种种名目盘剥工人，在生产及用人方面具有绝对的话语权和指挥权。上述弊端，非大生纱厂所特有，也非南通纺织行业所特有，而是全国民营纺织工厂普遍存在的，剔除这种弊端，流血与冲突是在所难免的。

大生纱厂在废除“工头制”的同时，对严重制约工厂发展的冗工现象也进行了彻底根除，所有这些“大裁员”直接引发了激烈的工潮运动，发生了流血事件，消息震惊国内，各种评价与指责袭卷而来。工潮运动，于工人而言，是诉求生存的权利；于资本家而言，是诉求企业的生存；而对锐意革新的纺织实业家而言，是诉求中国纺织工业的发展。“厂务改革”的背后，势必触动某个群体的利益，在以黑社会帮派势力为主的工头们的煽动下，总会遭到来自于工人群体的强烈抵抗。而李升伯在当时的情况下，能够顶住声势浩大的工人罢工运动，平息事端，坚决启用一批具有专业技术知识背景的学生和具有实践经验的技术管理人员，进行一系列的工务改革，足以证明在当时，他是一位非常有胆识和魄力的纺织实业家。

在这批被重用的专业技术管理人员中，就包括从“欧美及日本留学归来的陆辅舟、张方佐、吾葆真、徐缄三，以及南通学院纺织科毕业的张文潜、骆仰止等专业顶尖人才”，他们主持厂务，“采用工程师制和合理化工厂管理，逐步取代沿革了30年的封建工头制落后管理”。扫除了人事管理障碍的大生集团，工程师管理制度得以建立，使得专业技术人员在生产管理上有了绝对话语权和决策权。在这样一个比较先进和开放、能公平竞争的环境中，专业技术管理人员的管理才能得到了极大发挥。1935年10月至1938年7月，张方佐在大生纺织公司的工作时间持续了三年，在此期间，大生纺织公司由复兴走向良性发展，他被聘为大生一厂副厂厂长，全面负责厂务。在大生厂务革新的背景下，他充分运用所学知识，采用科学的管理方法，在很短的时间内，使生产效率日渐提高，他的才干也得以真正体现。大生集团就是依靠这批专业技术人才，在生产管理上进行了大刀阔斧的改革，建立起一套比较科学合理的生产管理模式，为纺织工业在以后的发展中建立科学化管理体制积累了宝贵的经验。

李升伯是致力于中国纺织工业的纺织实业家、教育家，“不甘心中国是一个落后的国家”，他通过和其他纺织界同仁的共同努力，使大生纱厂实现了复兴，奠定了大生集团稳固发展的根基。如果没有后来日本军国主义发动的侵略战争，或许大生集团能在这些志同道合的纺织界顶尖级技术专家的共同努力下，在南通，在江苏，乃至全国继续传承张謇所一贯奉行的“天地之大德曰生”理念，在中国纺织工业发展史上做出永留史册的辉煌业绩。但是，由于这场战争，这个“或许”没有了，而战争也使张方佐的“实业救国”、发展纺织工业的梦想再一次破灭。他目睹纱厂被日寇强占，百姓被奴役，国土被践踏，这更加加深了他对国家民族命运的担忧，也加深了他对“实业救国”、振兴中国纺织工业的理解和认识。